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En juin, décoiffons le service public !

Geneva GovJam 2015

#GVAGovJam15 

Du 9 au 11 juin – Cour de l’Hôtel de Ville

Think Services, sous l’impulsion du professeur Jean-Henry Morin de l’Institut de Science de Service Informationnel et des membres de l’Observatoire technologique, participera au Global GovJam 2015. Ces ‘sprints de l’innovation dans le secteur public’ sont lancés simultanément dans de très nombreux pays sur un thème que les participants ne découvrent qu’à la dernière minute. Ils constituent tout à la fois pour eux l’occasion de cultiver des relations hors de leur cadre de travail habituel, de tester des outils de créativité et d’échanger des idées nouvelles, tout en élaborant un projet concret s’inscrivant dans le thème donné. Ici pas de concours, pas de prix; seulement la satisfaction d’avoir réalisé ensemble l’ébauche (ou plus) d’un projet innovant et d’avoir enrichi les réflexions de la communauté internationale des participants.

Cour de l'Hôtel de VilleL’essai à petite échelle de l’année dernière autour du thème de la ‘Confiance’ a été un succès et nous a convaincu de passer cette année à la vitesse supérieure. Avec l’appui de Mme la Chancelière Anja Wyden Guelpa nous pourrons investir la cour de l’Hôtel de Ville du 9 juin à 15h au 11 juin à 15h à l’occasion du Global GovJam 2015. L’événement sera ouvert à tous, que vous soyez collaborateurs de l’administration genevoise, citoyens du canton ou simplement participant motivé, le tout de manière ‘organique’ et aussi peu contraignante que possible.

Avec cette instance genevoise du Global GovJam 2015, nous souhaitons avant tout :

  • illustrer la valeur ajoutée de démarches, de méthodes et d’outils innovants qui peuvent nous aider à imaginer les services publics de demain
  • décloisonner l’administration et l’ouvrir sur la cité en proposant un lieu de rencontre ‘vivant’ où collaborateurs de la fonction publique et citoyens peuvent échanger et créer ensemble…

…tout en montrant que cela peut être fun !

Service Box

Indications pratiques:

Comme nous n’allons pas “camper” 48 h et que nous avons tous des obligations professionnelles et privées, l’organisation générale se structure autour de 3 moments :

  • 9 juin, 15h – 21h : découverte du thème / séance d’idéation et planification
  • 10 juin, 9h – 19h : réalisation du projet retenu
  • 11 juin 9h – 15h : finalisation et soumission du résultat  (à 14h M Antoine Barde, président du Grand Conseil, conclura l’événement)

Cafés, croissants, bières, pizzas sont fournis sur place…

… vous apportez votre bonne humeur et votre créativité !

Accès libre, mais inscription souhaitée.

Inscription

Contact: global.govjam@thinkservices.ch ou patrick.genoud@etat.ge.ch (022 388 13 52)

Créativité et Design Thinking: le mode idéation

“Trouvez des bonnes idées! Soyez innovant!” Voilà des injonctions qu’on entend parfois et qui ne provoquent qu’un silence et un regard perdu de la part des interlocuteurs. Dans les articles sur le Design Thinking développés ici, on propose un regard moderne sur le processus de créativité et d’innovation. “La créativité c’est mettre votre imagination au travail et cela produit les résultats les plus extraordinaires de la culture humaine” nous dit Sir Ken Robinson. Arrêtons-nous un moment sur le mode d’idéation et voyons de plus près comment cela se passe.

DT-Ideate

Qu’est-ce que le mode idéation

Dans le mode idéation, on se concentre sur la génération d’idées. Mentalement, c’est un moment de divergence, d’ouverture en termes de concepts et de résultats, c’est d’abord un feu d’artifice plutôt qu’une concentration. L’objectif de l’idéation est d’explorer un espace de solution large, de balayer le champ des possibles – à la fois en produisant une grande quantité d’idées et aussi en générant une diversité parmi ces idées. C’est à partir de ce vaste stock d’idées que l’on pourra ensuite construire des prototypes à tester avec les utilisateurs.

Pourquoi utiliser le mode idéation

Il s’agit de rechercher des idées pour faire une transition de la définition du problème vers l’exploration de solutions pour les utilisateurs. Diverses formes d’idéation peuvent se compléter pour:

  • Passer au-delà des solutions évidentes et donc accroître le potentiel d’innovation des solutions
  • Exploiter les différentes perspectives et les points forts du groupe
  • Découvrir des domaines inattendus dans l’exploration
  • Créer de la fluidité (volume) et de la flexibilité (variété) dans les options nouvelles
  • Utiliser l’ingéniosité de l’intelligence collective du groupe

Peu importe la méthode utilisée, le principe fondamental de l’idéation est d’être conscient des moments où l’on génère des idées (sans jugement) et des moments où l’on évalue les idées (sélection). Il est important de bien séparer les deux.

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Brainstorming

Le brainstorming est un excellent moyen de trouver un grand nombre de idées que l’on ne pourrait pas générer en s’asseyant seul avec un stylo et du papier ou en faisant un simple tour de table. Bien qu’ancien et souvent mal utilisé, il s’agit d’un moyen utile et puissant s’il est bien mis en oeuvre. Voyons comment faire.

L’objectif du brainstorming est d’exploiter la réflexion collective du groupe, en s’écoutant et en s’appuyant sur les idées des autres. Le brainstorming peut être utilisé tout au long d’un processus de conception; bien sûr pour trouver des solutions de conception, mais aussi à chaque fois qu’il est utile trouver des idées.

Il s’agit de définir un intervalle de temps où le groupe sera en mode créatif et où le seul
but sera de venir avec autant d’idées que possible. Le jugement de ces idées n’interviendra que plus tard. L’énergie sera donc concentrée dans une courte période de 15 ou 30 minutes où chacun contribuera. Un autre point essentiel est la définition claire et générative de la question. On se reportera à l’article sur le mode définition et les questions “Comment pourrions-nous …?” pour cadrer le problème.

Il faut bien entendu s’assurer de capturer les idées produites, soit par une personne dédiée, soit directement par chaque participant. Chacune idée sera notée chacune sur un post-it par exemple (ce qui permet ensuite de regrouper et déplacer les idées) de façon claire, visuelle et visible pour l’ensemble du groupe. Un appareil photo et un application de reconnaissance de Post-Its sont également bienvenus pour documenter les résultats.

Dans la pratique, si le groupe ne se connaît pas, il est utile de commencer par un exercice de chauffe, afin de briser les première inhibitions et de briser la glace. Un autre conseil consiste à commencer en silence et individuellement à noter ses idées pendant 2 ou 3 minutes. Ceci permet de ne pas avoir une empreinte trop forte de la première personne qui prendra la parole et de creuser plusieurs différents points de vues.

L’animation se doit de respecter et de rappeler avec bienveillance les règles suivantes.ideobrainstorming

  1. Ne pas bloquer, ne pas juger
  2. Encourager les idées folles
  3. Construire sur les idées des autres
  4. Rester concentré sur le sujet
  5. Une conversation à la fois
  6. Être visuel
  7. Privilégier la quantité

Elles sont par exemple souvent affichées dans les salles de créativité d’entreprises comme IDEO.

L’espace est aussi important dans ce contexte et il faut prévoir une place suffisamment grande pour afficher les résultats. Une feuille A4 ne fera pas l’affaire! Il vaut mieux utiliser un mur ou une baie vitrée. De plus les participants seront alors debout et plus dynamisés.

En tant que facilitateur, il est aussi très utile de relancer le groupe lorsque l’énergie baisse, par exemple en offrant quelques proposition saugrenues ou en recadrant différemment le questionnement “Comment ferait un enfant de 10 ans?”, “Et si on n’avait pas d’électricité?”, “Et si Google devait le concevoir?”, etc.

Bien entendu ceci peut être complété par des approches comme les 6 chapeaux de Edward de Bono, la pensée latérale, ou encore d’autres techniques de créativité.

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Sélection

Il ne faut pas oublier une phase cruciale à la fin d’une séance d’idéation et de créativité. C’est le moment de convergence et de sélection. S’il était nécessaire d’ouvrir le champs des possibles, il est aussi indispensable de refermer l’exercice sur un plus petit nombre de possibilités.

Il est tentant de ne choisir que la “meilleure” idée mais cela est difficile et souvent trop réducteur. Il est plus opportun de garder un éventail d’idées différentes pour conserver l’étendue des solutions proposées tout en choisissant un plus petit ensemble.

Pour ce faire, on peut imaginer plusieurs manières.

Tout d’abord la plus simple est le vote. Il suffit de donner quelques “gommettes” que chaque participant appose sur les idées qu’il préfère (ou simplement lui demander de dessiner un point) et de trouver ainsi les idées les plus choisies.

On peut également choisir les idées selon des catégories contrastées:

  • l’idée qui a le plus de chance d’être réalisée, c’est souvent le choix le plus rationnel et efficient
  • l’idée la plus enthousiasmante, celle qui semble la plus originale et stimulante
  • l’idée préférée de tous, celle “chérie” par le groupe de façon globale qui émotionnellement “parle” au groupe.

Ou encore, pourquoi pas, on peut choisir les idées qui conduiront à des prototypes différents: un prototype physique, un autre numérique, une publicité / annonce fictive, ou une expérience utilisateur différente.

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Confiance créative

On confine souvent l’idée de créativité et d’innovation à une catégorie limitée de “personnes créatives”. Mais chacun d’entre nous est créatif, et c’est le message fort que nous rappellent Tom et David Kelley dans leur ouvrage récent “Creative Confidence” (2014). Les auteurs sont mondialement connus comme fondateurs de IDEO, une agence d’innovation par le design qui a travaillé avec les plus grands groupes, et comme professeurs à l’Université de Stanford. Je vous recommande la lecture de l’ouvrage qui est plein d’enseignements et d’histoires très révélatrices. Un autre ouvrage récent sur le sujet est celui de Tina Seelig “inGenius: A Crash Course on Creativity” (2014) dont j’ai pu aussi suivre le cours en ligne à Stanford.

Trouver de bonnes idées est souvent lié à connecter les choses entre elles, à effectuer un travail de synthèse. Et cela se travaille et ne vient que rarement d’un seul trait de génie. Il faut itérer plusieurs fois le processus pour que cela semble évident après un certain temps, que cela “fasse sens”.

En conclusion, la confiance créative fait partie de toute la démarche d’innovation par le Design Thinking. Elle n’est pas atteinte par la lecture, la réflexion ou les annonces. La meilleure façon de gagner de la confiance dans une capacité créative est de l’exercer par l’action, un pas à la fois, et de capitaliser par l’expérience toute une série de petits succès.

Comment bien définir le problème à résoudre avec le Design Thinking

Comme le disait Albert Einstein: “Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes réfléchir au problème et à 5 minutes à réfléchir à des solutions. La formulation du problème est souvent plus essentielle que sa solution, qui peut être simplement une question de compétence mathématique ou expérimentale.”

Dans l’approche d’innovation par le Design Thinking, le mode définition est donc une étape cruciale pour attaquer la conception de façon innovante et pertinente. Voyons comment cela se passe.

Qu’est-ce que le mode définition

Le mode définition est le moment où l’on utilise et synthétise les résultats de l’étape d’empathie en les traduisant en besoins, désirs et découvertes. C’est aussi dans ce mode que l’on définit un défi spécifique et significatif à adresser. C’est un mode de convergence plutôt que de divergence. L’objectif du mode définition est d’arriver à un énoncé actionnable du problème en ayant bâti une compréhension profonde des utilisateurs / clients et du périmètre de conception.

DT-Define

C’est aussi l’opportunité d’introduire le point de vue innovant amené par le designer. Ce point de vue devrait être une proposition, une intention, qui permet de guider la suite du travail. Elle se concentre sur des utilisateurs spécifiques qui ont exprimé des idées et des besoins découverts durant le mode empathie.

Comprendre le défi significatif à traiter et identifier les trouvailles exploitables à mettre en oeuvre dans le travail de conception sont des points fondamentaux pour la création d’une bonne solution.

Le moment est celui du “déballage” de la phase d’empathie avec le recueil des aspects saillants recueillis pour en tirer un angle d’attaque afin de satisfaire le besoin en allant au plus près des éléments exprimés et ressentis. Utilisez les retours des interviews, des observations, des notes, des photos, des éléments contextuels, des impressions, pour les exposer à l’ensemble de l’équipe et travailler en synthèse sur ce matériel.

Pourquoi utiliser le mode définition

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Le mode définition est essentiel pour le processus de Design Thinking, car il permet de poser explicitement le problème auquel on veut répondre. Afin que le problème puisse être pleinement traité, la définition du problème se doit d’être vraiment “générative de solutions”. Il faut d’abord créer un énoncé du problème particulier et convaincant. Ceci permettra de l’utiliser comme un tremplin pour générer la solution.

Plus qu’une simple définition du problème à travailler, le point de vue devient une vision unique de la conception formée par les découvertes au cours du travail en mode empathie.

Un bon point de vue:

  • Fournit un angle de vue et cadre le problème.
  • Inspire l’équipe.
  • Offre une référence pour évaluer des idées concurrentes.
  • Permet à l’équipe de prendre des décisions de façon indépendante en parallèle.
  • Stimule les idées en suggérant des questions “Comment pourrions-nous ____?”.
  • Capture le cœur et l’esprit des gens.
  • Évite la tâche impossible de développer des concepts qui essaient d’adresser un ensemble de choses trop larges pour tout le monde.
  • Permet de revisiter et reformuler au fur et à mesure de l’apprentissage par la mise en pratique.
  • Guide les efforts d’innovation.

Développer un point de vue à l’aide d’une phrase à trous

Pourquoi développer un point de vue?

Un point de vue (POV point of view) est le recadrage d’un défi de conception dans un énoncé de problème qui va lancer génération d’idées de solutions. C’est un angle d’attaque du problème.

L’exercice de la phrase à trous fournit un cadre pour développer votre point de vue. Un bon point de vue permettra de trouver des idées de manière orientée, en créant des questions de type “Comment pourrions-nous ___?” basées sur l’angle d’attaque choisi. Surtout, le point de vue va structurer votre vision de designer, offrant à la fois la responsabilité et l’opportunité de concevoir, de découvrir et d’articuler un défi pertinent.

Comment développer un point de vue?

On peut utiliser une simple phrase à trous afin de de capturer et d’harmoniser les trois éléments d’un point de vue pertinent: (1) l’utilisateur, (2) le besoin et (3) la découverte (insight). Ce dernier terme d’insight est difficile à traduire en français: il fait référence à la compréhension précise et profonde de quelqu’un ou de quelque chose. Cela fait appel à l’intuition, au discernement, mais aussi à l’appréciation, à la perspicacité, à la finesse, parfois au jugement, et également à l’acuité, à la largeur de vue et à l’imagination.

La phrase à trou proposée par la d.school de Stanford est la suivante:

[UTILISATEUR] a besoin de [BESOIN DE L’UTILISATEUR] car [DÉCOUVERTE (INSIGHT)]

User-Need-Insight

Il est conseillé d’utiliser un tableau blanc ou une grande feuille de papier pour essayer un certain nombre d’options, de jouer avec chaque variable et leurs combinaisons. Le besoin et la découverte (ou l’idée surprenante, insight) découlent de l’étape d’empathie et du travail de synthèse.

Rappelez-vous que dans ce contexte les “besoins” devraient être exprimés comme des verbes. L’idée ne devrait pas simplement être une raison justifiant la nécessité du besoin, mais plutôt une phrase de synthèse que vous pouvez exploiter dans la conception d’une solution. La formulation se doit d’être attractive et peut-être aussi être un peu intrigante afin de maintenir une certaine la tension dans votre point de vue.

Voyons, par exemple, la formulation initiale d’un point de vue: “Une adolescente a besoin d’aliments plus nutritifs parce que les vitamines sont essentielles à sa bonne santé”. Voilà un énoncé sûrement correct, mais posé de façon descriptive et peu engageante.

Essayons maintenant d’introduire un point de vue avec un angle d’attaque plus saillant: “Une adolescente, avec de sombres perspectives, a besoin de se sentir socialement plus acceptée en mangeant des aliments sains, parce que dans son quartier les risques sociaux sont plus importants que les risques de santé”.

Remarquez comment ce dernier énoncé du problème devient plus actionnable et potentiellement plus générateur de solutions, tandis que le premier n’est qu’un état de fait, qui amène peu d’excitation ou de direction pour élaborer des solutions.

Questions “Comment pourrions-nous”

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Pourquoi créer des questions “Comment pourrions-nous”

Les questions “Comment pourrions-nous” sont des questions courtes pour lancer des sessions de brainstorming de solutions. Ce sont des points de départ pour générer des idées à partir de votre point de vue et angle d’attaque. Créez un point de départ qui soit assez large pour qu’il y ait un large éventail de solutions, mais assez étroit pour que l’équipe ait des frontières utiles et trouve des solutions spécifiques.

Par exemple, entre la question trop étroite “Comment pourrions-nous créer un cône pour manger une glace sans qu’elle coule?” et la question trop large “Comment pourrions-nous réinventer le dessert?”, un bon milieu serait “Comment pourrions-nous reconcevoir une glace pour la rendre mieux portable?”.

Comment produire des questions “Comment pourrions-nous”

Commencez par votre point de vue ou votre énoncé du problème. Découpez ce défi en de plus petits morceaux portés vers l’action. Écrivez des questions en commençant par “Comment pourrions-nous”. Il est souvent utile de générer plusieurs de ces questions avant de brainstormer sur les solutions. Par exemple, voici un point de vue et les questions “Comment pourrions-nous” résultantes.

 

Utilisateur Besoin Découverte (Insight)
Un père de famille surmené Aimerait se sentir bien à propos du recyclage Lorsque la pile de recyclage augmente, il se sent impuissant et finalement le “tas” au bord du trottoir le fait sentir plus générateur d’ordures que bienfaiteur de l’environnement

 

  1. Comment pourrions-nous diminuer la taille de la pile de recyclage?
  2. Comment pourrions-nous le faire sentir à l’aise avec la taille de la pile?
  3. Comment pourrions-nous lui faciliter le travail de récupérer tout ce qui est à recycler dans la maison?
  4. Comment pourrions-nous éviter le débordement des conteneurs?
  5. Comment pourrions-nous lui faire sentir qu’il a une longueur d’avance?
  6. Comment pourrions-nous le rendre moins stressé quant au recyclage?
  7. Comment pourrions-nous faire que le recyclage soit moins ressenti comme sortir des ordures?

 

La ou les questions ainsi construites vont aller nourrir et générer les idées produites dans les phases suivantes pour résoudre le problème de façon innovante et pertinente pour les personnes concernées.

Source: Bootleg bootcamp d.school Stanford (source première), traduction Franck Langevin, adaptation et autres textes Giorgio Pauletto / Crédits images: Heatherawalls CC-BY-SA https://commons.wikimedia.org/wiki/File%3ALegal_design_jam_at_Stanford_October_2013_01.jpg, Stanford d.school bootleg bootcamp Process and Define Mode CC-BY-SA, autres images Giorgio Pauletto

Interviews qualitatives: le mode d’empathie du Design Thinking

En entreprenant une démarche de “Design Thinking”, la première étape consiste à mieux comprendre le contexte et les acteurs, à se plonger dans un nouvel univers, et finalement mieux comprendre l’autre. Les designers de la d.school à Stanford ont appelé ce mode, le mode d’empathie. C’est là un mot fort qui évoque la capacité de ressentir les émotions de quelqu’un d’autre. Voyons comment cela se traduit dans le processus du “design”.

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Pourquoi utiliser le mode d’empathie?

Arrêtons-nous un instant sur le pourquoi. Dans la conception innovante centrée sur l’humain qui est la base du Design Thinking, la toute première nécessité est de comprendre les gens pour lesquels un bien ou un service nouveau sera créé. Les problèmes que l’on essaye de résoudre sont rarement ceux personnels du designer, ce sont ceux d’utilisateurs particuliers; afin de concevoir une solution pour eux, il s’agit de créer une empathie pour qui ils sont, ce qu’ils font et ce qui est important pour eux.

Mieux connaître un public (ou un segment) peut bien sûr passer par des méthodes de sondages quantitatifs bien connues. (Ma formation de base est la statistique et l’économétrie, où j’ai poussé le vice jusqu’à faire une thèse et cela reste donc cher à mon cœur). Les approches statistiques sont certainement utiles et elles donnent des résultats fiables avec une mesure de l’intervalle de confiance de la réponse  pour autant que l’on se soit assuré d’un échantillon suffisant et représentatif de la population ainsi que d’un traitement adéquat des réponses. De par la nature même du sondage quantitatif, la profondeur et la largeur du champ doivent souvent rester restreintes pour s’assurer de la représentativité et de la significativité statistique des résultats.

Par ailleurs, il est intéressant de se tourner vers des méthodes qualitatives, inspirées de l’ethnographie, sans pour autant y être totalement fidèles. On cherche dans les approches qualitatives simplement à prendre connaissance du contexte et des personnes, afin d’en tirer les éléments essentiels sans devenir pour autant un spécialiste de l’anthropologie. On vise ici plutôt la validité que la fiabilité. Quels sont les points d’achoppement sur lesquels les gens buttent? Ou encore, qu’est-ce qui les ravit et leur donne envie? Que veulent-ils au fond? S’intéresse-t-on au bon problème?

(Source: http://www.flickr.com/photos/rosenfeldmedia/8461136025)

Qu’est-ce que le mode empathie?

Voyons maintenant ce que cela recouvre pratiquement. L’empathie est bien un élément fondamental d’un processus de conception centré sur l’humain. Il existe plusieurs façons de faire dans l’approche du design pour mieux comprendre les personnes. Trois démarches peuvent mettre oeuvre concrètement cette phase d’empathie:

Observer. Cela consiste à regarder, à découvrir les utilisateurs et leur comportements dans le cadre de leur vie et plus particulièrement dans l’usage de ce qui nous intéresse.

Participer. Il s’agit ici d’interagir avec les utilisateurs et les interviewer à travers des rencontres parfois régulières ou au contraire impromptues.

S’immerger. On s’intéresse à découvrir ce que vivent les utilisateurs en se plongeant dans leur contexte et en vivant leur expérience pendant un laps de temps plus ou moins long, de façon continue ou par moments.

Bien entendu, plusieurs autres approches sont possibles et peuvent englober une ou plusieurs de ces façons de faire.

Voyons de plus près l’approche de l’interview qualitative.

Comment effectuer une interview qualitative?

Nous voulons comprendre les pensées, les émotions et les motivations d’une personne (ou d’un groupe de personnes), afin que nous puissions déterminer comment innover pour celle-ci. En comprenant les choix que les personnes font et leurs comportements, nous pouvons mieux cerner les besoins et imaginer sur cette base des éléments de solution. Dans ce contexte, il est important de laisser l’interlocuteur-trice s’exprimer 75% à 80% du temps, ce sont ses avis qui importent.

(Source: http://www.flickr.com/photos/35928519@N00/7641670088)

Décrivons quelques étapes qui permettent de mener des interviews de type qualitatif. A nouveau, il s’agit ici de pratiques sans prétention d’exhaustivité, qui sont décrites simplement à titre d’exemple. Il existe par ailleurs, et notamment en ligne, une bibliographie riche sur le sujet. L’essentiel ici est repris de la démarche de la Stanford d.school (ici et ici) et aussi mis en pratique par le Design Thinking Action Lab  de Stanford (MOOC) que j’ai eu l’occasion de suivre.

 Préparation de l’interview

(Source: http://www.flickr.com/photos/25622716@N02/8471945591)

Imaginer des questions

Notez toutes les questions potentielles. Un travail d’équipe est utile pour formuler une bonne variété de questions. Bien entendu, dans cet exercice de brainstorming, il s’agit de construire sur les idées des uns et des autres pour étoffer les domaines significatifs à couvrir.

Identifier les thèmes et l’ordre

Il est utile de repérer les grands thèmes auxquels appartiennent les questions. Une fois ceux-ci identifiés, on peut pour chaque ensemble de questions, essayer de déterminer un ordre qui permettra de construire une conversation fluide. Ceci facilitera la structure du débit de l’entretien, en réduisant le potentiel d’avoir une interaction apparemment trop disparate donnant une perception de saupoudrage et de désordre à l’interlocuteur.

Affiner les questions

Une fois les questions regroupées par thèmes et ordonnées, certains domaines apparaîtront redondants ou certaines questions ne sembleront pas à leur place. Il est aussi utile de  s’assurer de garder de la place pour poser beaucoup de questions “pourquoi?”  et de relances de type “parlez-moi de la dernière fois que vous _____?” en cherchant aussi les questions qui font ressortir comment l’interlocuteur se sent. (Ces points sont détaillés ci-dessous.)

Déroulement de l’interview

Lors de l’interview, au-delà des explications à donner à l’interlocuteur-trice sur le contexte de l’interview, la finalité des résultats et la publicité / confidentialité des propos, plusieurs moments apparaissent et ont une charge émotionnelle qui est décrite par le schéma suivant.

(Source: Stanford d.school)

Voici 12 points importants à ne pas oublier  dans ce contexte.

  1. Demander “pourquoi”. Même si vous pensez que vous connaissez la réponse, demandez aux gens pourquoi ils font ou disent des choses. Les réponses pourront parfois vous surprendre. Une conversation qui a commencé à partir d’une question devrait continuer aussi longtemps que nécessaire.
  2. Ne jamais dire “habituellement” en posant une question. Au lieu de cela, demandez une expérience spécifique, par exemple “Parlez-moi de la dernière fois que vous ______ “.
  3. Encourager histoires. Les histoires que les gens racontent, qu’elles soient vraies ou non, révèlent comment ils se représentent le monde. Posez des questions qui permettent aux gens de raconter des histoires.
  4. Observer les incohérences. Parfois, ce que les gens disent et ce qu’ils font est très différent. Ces incohérences cachent souvent des idées intéressantes.
  5. Comprendre les indices non verbaux. Soyez conscient du langage du corps et des émotions. Observez et écoutez.
  6. Ne pas avoir peur du silence. Les interviewers ressentent souvent le besoin de poser une autre question quand il y a une pause. Si vous autorisez le silence, une personne peut réfléchir sur ce qu’elle a juste dit et peut révéler quelque chose de plus profond.
  7. Ne pas suggérer des réponses à vos questions. Même si cela prend un moment, ne pas aider en suggérant une réponse. Cela peut involontairement amener les gens à dire des choses qui sont en accord avec vos attentes.
  8. Poser des questions neutres. “Que pensez-vous de faire des achats de cadeaux avec votre conjoint?” est une meilleure question que “Vous ne pensez pas que faire du shopping à deux est génial?” parce que la première question n’implique pas qu’il y a une bonne réponse.
  9. Ne pas poser de questions fermées. Les questions fermées sont celles auxquelles on répond en un mot, vous voulez favoriser une conversation qui se construit sur des histoires.
  10. Privilégier les questions courtes. Votre interlocuteur va se perdre dans des questions longues. Restez concis.
  11. Poser une seule question à la fois, à une seule personne à la fois. Résistez à l’envie de soumettre votre interlocuteur à un feu roulant de questions ou de lancer des questions à la cantonade à un groupe.
  12. Consigner le plus possible d’éléments. Essayez de faire toujours vos entrevues à deux. Si ce n’est pas possible, utilisez un enregistreur, car il est difficile d’écouter une personne et de prendre des notes détaillées en même temps.

Enfin, il ne faut pas négliger le moment final, l’effet poignée de porte (“doorknob effect”): parfois c’est à l’instant crucial de se séparer que l’indice le plus pertinent est révélé. Remercier sincèrement est aussi indispensable car le temps est la ressource la plus précieuse.

Comment restituer l’interview?

Une fois les informations récoltées voyons comment restituer et synthétiser un retour utile. La première idée de la retranscription in extenso atteint vite ses limites car elle reste fastidieuse, chronophage et finalement peu utile.

Voici une proposition de synthèse visuelle différente qui peut aider dans ce contexte: la carte d’empathie. Une carte d’empathie est un outil pour aider à synthétiser les observations et aussi à en tirer des traits saillants.

On retrouve ce type de synthèse sous formes différentes dans la pratique. Voyons en une plus en détail.

(Source: Design Thinking Action Lab, Stanford)

On procède en créant un modèle de carte à quatre quadrants sur un papier ou sur un tableau blanc. Après le travail de terrain et en réexaminant les notes (écrites, audio et/ou vidéo), on remplit la carte en notant des éléments dans les quatre zones.

Tout d’abord et de la façon la plus tangible possible:

Dire: Quels sont les mots et les citations exactes que votre utilisateur a employés?

Faire: Quelles sont les actions et les comportements que vous avez remarqués?

Puis dans un deuxième temps et en utilisant votre propre créativité:

Penser: Quelles pourraient être les pensées de votre interlocuteur? Qu’est-ce que cela vous dit à propos de ses idées?

Ressentir: Quelles émotions votre sujet peut-il ressentir?

Notez que les pensées / croyances et les sentiments / émotions ne peuvent pas être observés directement. Ces éléments doivent être déduits en prêtant une attention particulière aux différents indices. Notez le langage corporel, le ton et le choix des mots.

Enfin, il s’agit de synthétiser les besoins et désirs exprimés dans un énoncé du problème et les idées pour aider à les assouvir:

Identifier les besoins: Les “besoins” sont les choses nécessaires pour les humains (produits, services ou éléments émotionnels). Identifier les besoins nous aide à mieux appréhender le défi de conception. Il faut se rappeler que les besoins sont généralement représentés par des verbes (des activités et des désirs pour lesquels votre interlocuteur demande de l’aide), pas des noms (des solutions). Identifiez les besoins directement à partir des traits de l’utilisateur que vous avez notés, ou des contradictions entre deux traits – par exemple, un décalage entre ce qui est dit et ce qui est fait. Notez les besoins que vous voyez sur le côté de votre carte d’empathie.

Identifier les idées: Une idée est une réalisation remarquable dont vous pourriez tirer parti afin de mieux répondre à un besoin ou à un problème. Les idées se développent souvent à partir des contradictions entre deux éléments amenés par le sujet (que ce soit dans un quadrant ou entre plusieurs différents).  A vous de demander “Pourquoi?” quand vous remarquez un comportement étrange. Notez aussi les idées possibles sur le côté de votre carte.

Voilà, de façon succincte, une manière d’entrer dans le mode empathie du Design Thinking en utilisant les interviews qualitatives.

Bien entendu, il n’y a pas de recette magique pour obtenir un résultat pertinent. La finesse et la pratique sont ici clairement essentielles pour tirer parti des éléments obtenus.

Smart Gouvernance

Sous l’effet d’un participatif transformationnel et d’internet les administrations publiques mutent. Autant percevoir dès maintenant les probables conséquences pour tracer le chemin vers une «smart gouvernance».

L’administration vit actuellement une grande révolution. Sous l’effet de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication, toutes les procédures sont revues de fond en comble; les barrières historiques entre les différents services administratifs tombent; les données et les informations deviennent compatibles entre elles; les usagers (citoyens, entreprises, organisations de la société civile) participent à la création de nouvelles valeurs; l’automatisation des transactions abaissent drastiquement les coûts; la personnalisation des services rend l’administration ouverte à de nouvelles formes de collaboration, les données jusqu’alors réservées à l’usage exclusif des administrations sont mises à disposition des usagers pour de nouvelles applications en co-création dans un esprit d’open source. Enfin, les usagers eux-mêmes sont devenus des agents du changement en proposant des applications nouvelles basées sur les données des administrations mais exécutées en dehors de celles-ci. On parle ici d’action transformationnelle à savoir au-delà du cadre transactionnel.

On parle de plus en plus de «smart» gouvernance pour désigner la phase en devenir du développement des administrations et des gouvernements. Le terme «smart» introduit par le Professeur Joseph Nye, fait référence à la combinaison des modes transactionnels (hard power) et transformationnels (smart power) . Après avoir connu une phase dite du e-gouvernement qui correspondait à la mise en ligne sur Internet des services administratifs suivie d’une hase (encore en développement) du «Open» Gouvernement correspondant à la mise à disposition des données par les administrations, on anticipe l’arrivée d’une nouvelle phase participative et transformationnelle dans laquelle les usagers deviendront de véritables acteurs du changement.

Les huit enjeux présentés développent bien les étapes du participatif et du transformationnel que doivent désormais aborder les administrations. Par le biais d’exemples, cette deuxième partie du présent travail tente de montrer à quel point les administrations de par le monde, sont déjà très engagées dans ce processus. Il est cependant important de préciser qu’il s’agit désormais de résoudre davantage une problématique sociétale de «participation augmentée» que de digitalisation d’anciennes procédures administratives. En quelque sorte, grâce à ces deux étapes (participatif et transformationnel) démarre une toute autre révolution: celle de l’usager actif, compétent et participatif. Le terme de transformationnel a été choisi en référence à son usage répandu aux États-Unis pour désigner cette étape ultime. Bien que son usage et donc sa compréhension ne soient pas encore généralisés en Europe, il nous paraît judicieux de l’utiliser rapidement car il donne la véritable perspective du changement. Demain, les administrations seront largement sous l’effet d’un participatif transformationnel, autant en percevoir dès maintenant les probables conséquences pour tracer le chemin vers une «smart gouvernance».

En effet, il est important de pouvoir situer dans un contexte contemporain, l’évolution des changements sociétaux et technologiques tout en fournissant aux administrations, aux politiques, mais aussi aux usagers qu’ils soient simples citoyens, entrepreneurs ou représentants des anciennes ou nouvelles formes d’organisation de la société civile, une sorte de «feuille de route» visionnaire des transformations en cours. En effet, le participatif «augmenté» et le
transformationnel ne sont pas encore des concepts bien appréhendés par les différents acteurs. Prendre le temps d’en analyser les enjeux et les contours nécessite à la fois de se plonger dans de nouveaux comportements sociétaux et de saisir les potentiels des progrès technologiques. Ce travail se veut en ce sens une découverte de notre avenir actuel.

Télécharger le document PDF (695 KB) Smart Gouvernance 2011-12-16.pdf

On a causé d’e-inclusion…

Les causeries du jeudi font désormais partie du paysage de la Muse comme l’attestent les nombreuses personnes qui se sont déplacées le 9 février dernier pour une soirée consacrée à l’e-inclusion. Pour illustrer ce thème, Clothilde Gosset est venue présenter le projet Antenne citoyenne qui entend répondre à la problématique de l’e-exclusion d’une part et à renforcer le lien social et la politique du « vivre ensemble » d’autre part.

Ce projet se veut ouvert: à la fois aux gens, à leurs attentes, à leurs idées. Alors plutôt que de s’attarder sur sa vision des choses, Clothilde a proposé aux participants une manière très « active » d’entamer la discussion en leur demandant d’imaginer leur propre antenne citoyenne. Quatre groupes se sont ainsi activés durant près d’une heure pour co-créer l’espace idéal, tel qu’ils pourraient l’envisager dans leur quartier.

En s’appuyant sur la Service Box développée par Think Services et présentée lors de la causerie de janvier, chaque groupe a pu élaborer et concrétiser sa vision de l’Antenne citoyenne. Les boîtes de carton amenées par Clothilde se sont vite retrouvées couvertes de dessins, d’images et de découpages qui ont permis de « raconter » chaque antenne et la partager avec tous (voir les vidéos ci-dessous). La discussion qui a suivi y a gagné en richesse et en intensité et le projet Antenne Citoyenne s’est certainement enrichi de quelques idées nouvelles. Un grand merci donc aux participants pour leur enthousiasme et pour leur contribution au projet !

Pour poursuivre les conversations initiées lors des causeries du jeudi,  le groupe « causerie de Genève » vous attend sur la plateforme imagination for people. Pour plus de détails, voir le billet suivant sur le site de la Muse.

Les Muse keepers ont également rédigé quelques lignes sur cette causerie.

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Tendances technologiques et sociétales 2012

23 décembre 2011 — Giorgio Pauletto

Comme chaque fin d’année, le monde des planneurs stratégiques et des veilleurs s’agite autour des tendances émergentes pour l’année à venir. Voici plusieurs Top 10 sur les tendances et leur articles associés.

Pour ma part, j’en retiens 5 (comme cela a été le cas auparavant ici ou ici par exemple):

    1. Mobile: la montée des smartphones et tablettes est évidente, mais les impacts sont encore largement à venir, de plus l’ordinateur se fond toujours plus dans les objets qui nous entourent; ajoutons que l’HTML5 devrait encore amplifier ce phénomène.
    2. Social: les réseaux sociaux et l’autonomisation réelle qu’ils permettent sont devenus des enjeux technologiques et sociaux importants; cette tendance ne demande qu’à être transformée dans les organisations et à continuer son avancée dans la société en tenant mieux compte des aspects de protection de la sphère privée.
    3. Consumerisation: aujourd’hui les technologies les plus influentes sont d’abord apprivoisées par les individus et non les entreprises; l’écosystème des ces appareils et de ces services entre de plus en plus dans les organisations par la petite porte, cette tendance continue à monter et devient très importante.
    4. Cloud / AppStores: ayant créé des attentes souvent exagérées, ces deux mouvances complémentaires vont prendre leur pleine ampleur en entrant de façon globale dans les habitudes de consommation, mais aussi dans les propositions des fournisseurs.
    5. Big Data: en digitalisant nos systèmes d’information, nous avons créé un réel déluge de données ce qui est à la fois un peu inquiétant, mais aussi porteur de potentiels énormes; que ce soit au niveau de la santé, de l’éducation, des administrations, au niveau professionnel mais aussi au niveau personnel cette tendance nous impacte; le phénomène Open Data repris dans plusieurs billets dans ce site en est aussi l’exemple notamment pour le secteur public; nous n’avons vu que le début de ce que peut représenter l’analyse et la synthèse (par la visualisation, par exemple) de cette masse de données.

En conclusion, prises une par une aucune de ces tendances n’est révolutionnaire. En revanche, elles entrent petit à petit en résonance ensemble, en se renforçant les unes les autres ce qui les rend puissantes et robustes. Leur influence sera cruciale sur les organisations, les individus et l’administration de demain.

Très belles fêtes et excellente nouvelle année 2012!

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Gartner Identifies the Top 10 Strategic Technologies for 2012

      1. Media Tablets and Beyond.
      2. Mobile-Centric Applications and Interfaces.
      3. Contextual and Social User Experience.
      4. Internet of Things.
      5. App Stores and Marketplaces.
      6. Next-Generation Analytics.
      7. Big Data.
      8. In-Memory Computing.
      9. Extreme Low-Energy Servers.
      10. Cloud Computing.

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1826214
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CIO.com: Top Ten Tech Predictions for 2012

      1. Data becomes liquid.
      2. Consumerization of IT explodes.
      3. User Interface becomes User Engagement.
      4. E-commerce doubles down on social and mobile.
      5. Virtualization goes viral.
      6. Operationalize cloud.
      7. Befriend or battle the Chief Financial Officer and Chief Marketing Officer.
      8. Internal and external growth intensifies.Internal and external growth intensifies.
      9. The global economy looms larger.
      10. CIO relevance is tested again.

http://www.cio.com/article/695458/Top_Ten_Tech_Predictions_for_2012
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IBM: The Next 5 in 5, Innovations that will change our lives in the next five years

      1. Energy: People power will come to life
      2. Security: You will never need a password again
      3. Mind reading: no longer science fiction
      4. Mobile: The digital divide will cease to exist
      5. Analytics: Junk mail will become priority mail

http://www.ibm.com/smarterplanet/us/en/ibm_predictions_for_future/ideas/index.html
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Pete Cashmore: The Top 10 tech trends for 2012

      1. Touch computing
      2. Social gestures
      3. NFC and mobile payments
      4. Beyond the iPad
      5. TV Everywhere
      6. Voice control
      7. Spatial gestures
      8. Second-screen experiences
      9. Flexible screens
      10. HTML5

http://edition.cnn.com/2011/12/19/tech/innovation/top-tech-trends-2012/index.html
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Design de services publics: co-concevoir les services publics de demain

Les changements dans les administrations sont influencés par deux forces majeures le «push» et le «pull». Le secteur public est non seulement poussé à s’adapter aux modifications de règlementations et d’organisation internes, mais plus encore aujourd’hui, il est tiré par les nouveaux usages que les citoyens attendent des services publics.

Afin de ne pas subir passivement ces changements, mais au contraire de mieux les appréhender, une approche nouvelle est nécessaire: le design de services. C’est dans ce cadre qu’une expérience est proposée. Il s’agit de cerner, à petite échelle, ce que sont les besoins des usagers dans un contexte donné et de voir comment on pourrait expérimentalement y répondre. Sans nécessairement engager de grands moyens sur une large étude quantitative basée, par exemple, sur des sondages, cette expérience se propose de mieux comprendre comment on peut néanmoins cerner les besoins des usagers et concevoir avec eux et les services.

J’aimerais vous raconter une histoire sur le vécu que j’ai eu avec le design de services. Mon premier contact avec le «Design Thinking» s’est effectué lors d’une visite chez IDEO en 2008 dans laquelle j’ai découvert une approche intelligente et novatrice. En une phrase, leur démarche consiste avec les méthodes des designers à intégrer les besoins des personnes, les possibilités technologiques et les exigences du business pour fournir des solutions innovantes que celles-ci soient des produits ou des services, pour des entreprises privées ou pour le secteur public. Par exemple, IDEO a redéfini le service au patient de la fameuse Mayo Clinic, en étudiant le cheminement du patient, ses relations avec le personnel soignant, mais aussi avec les proches qui l’accompagnent pour envisager les espaces et les expériences tout au long de son périple. Cette approche m’a beaucoup frappé et j’ai gardé le germe de cette transformation pour le ramener à Genève.

Plusieurs pays, pionniers en la matière, ont récemment tenté avec succès ce type d’approche qualitative, qui est centrée sur les humains et les relations qu’ils entretiennent avec les autres, les technologies et leur environnement. Citons par exemple les actions de la 27e Région qui sont décrites dans l’ouvrage «Design des politiques publiques» ou l’unité d’innovation de l’administration danoise avec le MindLab ainsi que différentes agences britanniques comme ThinkPublic ou Snook.

J’ai pu aussi voir plusieurs exemples des processus et des résultats des designers de services en participant à la conférence du Service Design Network à Berlin en 2010 qui a lancé un ensemble de publications et de recherches dans cette branche encore jeune. Il va sans dire que le web est une plateforme particulièrement riche et intéressante de réseaux d’expériences dans ce domaine. C’est dans cette suite d’idées que les activités menées au sein de l’Observatoire technologique m’ont mené naturellement à mettre à profit ces approches dans notre contexte.

Nous proposons ainsi, chez nous, à l’administration publique genevoise, d’ouvrir un espace pour mieux cerner comment apporter des idées et des services nouveaux, utiles, viables et durables. Il ne s’agit donc pas un projet classique ou une recherche orientée a priori, mais plutôt une démarche fondée sur des expérimentations dans un site précis, en co-création avec les acteurs concernés et appuyée par une approche de prototypage rapide rendant tangible un service.

L’Observatoire technologique et l’association filrouge ont proposé de mener cette démarche et d’accompagner ces méthodes avec la participation et soutien de l’OCAN, de ses employés ainsi que des directions respectives de l’OCAN et du CTI.

Les méthodes proposées visent donc à découvrir des services ou de nouvelles lectures de ceux existants, à travers un mode d’intervention original inspiré du design et de la scénarisation, se fondant notamment sur l’observation ethnographique, la co-conception, la sociologie appliquée et la mise en scène. Les différents prototypes, les ateliers proposés, les analyses des informations recueillies fournissent un ensemble riche qui permet d’identifier des pistes qui seront utiles aux acteurs et aux décideurs. Nous espérons pouvoir publier les résultats sous la forme d’un rapport d’ici la fin de l’année.

Cette expérience est la première menée dans le cadre du secteur public, ici à Genève, mais aussi à ma connaissance au niveau suisse. J’espère que ce type de projet sera inspirant pour d’autres acteurs internes ou externes à l’Etat pour mener de nouvelles expériences de co-création pour inventer ensemble les nouveaux services publics de demain.


PDF 3.3 MB designdeservicespublicsocan-ot-filrouge2011-12.pdf

Assises de l'intelligence économique et veille stratégique: quels enjeux pour l'administration ?

29 novembre 2011 — Giorgio Pauletto

Les 5e assises de l’intelligence économique et de la veille stratégique, qui ont eu lieu le 27 et 28 novembre 2011 à Alger, ont traité du thème crucial “L’information comme nouvelle ressource stratégique”. Organisé sous le patronage du Ministre de l’Industrie, PME et de la Promotion de l’Investissement en Algérie, le programme de ces assises permet de voir rapidement que les acteurs ont saisi que la société se transforme aussi bien dans le secteur privé que dans celui public.

Voici, en synthèse et en slides, la présentation que j’ai délivrée qui aborde trois thèmes d’importance capitale dans ce domaine:

  • L’évolution technologique et informationnelle, avec le passage du monde du Mainframe à plus récemment celui du Cloud Computing, des réseaux sociaux, et du smartphone (ces mondes, d’ailleurs, s’ajoutent par strates plus qu’ils ne se substituent l’un à l’autre); de façon parallèle la prise de conscience, toujours plus affirmée, que nous montons dans la chaîne de valeur allant de la donnée, à l’information, puis à la connaissance, au savoir et à l’intelligence collective avec le partage et l’appropriation; le contraste entre un monde de la rareté des biens physiques qui favorise la prévision et celui de l’abondance où la sérendipité et l’imprévisibilité sont essentielles.
  • L’innovation dans les modèles économiques présentée de façon synthétique et visuelle par les travaux de Business Model Generation et dont les exemples donnent une grille de lecture à la fois simple et complète des modèles de Apple ou de Google.
  • L’évolution des administrations publiques à l’ère d’Internet , mais aussi surtout des changement de société que cela engendre; le fil rouge de cette évolution est clairement identifié par le passage de l’informationnel au transactionnel, puis de la personnalisation au participatif augmenté pour finalement aboutir au niveau transformationnel de l’organisation dans son ensemble, le détail étant exposé dans Administration Demain.

Des gisements de données à la base de services urbains à Genève

Le 2 février 2011, dans le cadre de la conférence Lift qui se tenait à Genève, l’Observatoire technologique a organisé avec l’aide de Lift Lab un atelier de co-création autour de l’ouverture des données publiques du canton.


Des gisements de données à la base de services urbains à Genève (pdf 1.66 Mb)

Le but de l’atelier n’était pas de déboucher sur des applications concrètes que l’on pourrait directement mettre en œuvre, ni de solutionner des problèmes actuels liés à la mobilité ou à la 3D à Genève. Les objectifs de ce workshop exploratoire étaient plutôt de :

  1. mettre en contact des acteurs du territoire lémanique autour du thème de l’ouverture des données publiques;
  2. illustrer les potentialités offertes par l’ouverture des données publiques du SITG, le Système d’Information du territoire Genevois, et plus particulièrement celles liées à la 3D et à la mobilité;
  3. lancer une dynamique dans ce domaine en interne de l’administration genevoise.

L’équipe de Lift Lab a profité de la conférence Lift pour mobiliser des experts internationaux dans les domaines concernés. De notre côté nous nous sommes efforcés d’intéresser des spécialistes en interne de l’administration genevoise (spécialistes de la géomatique, de la mobilité ou de la 3D). Une dizaine de participants à la conférence Lift étaient également de la partie afin d’apporter une vision externe et plurielle sur le sujet.

L’atelier a réuni 25 participants répartis en 5 groupes de 5 personnes. La composition des groupes favorisait la diversité des expertises pour produire des réflexions transversales. En effet, lors d’un atelier, chaque acteur joue un rôle actif dans le développement d’idées et dans le partage des points de vue permettant le prototypage de services et de solutions pertinentes. Le lien créé entre les différents acteurs lors de la co-conception permet un partage d’informations et de valeurs qui pourront être potentiellement remobilisées plus tard dans des groupes projets. Comme ce processus a parfois besoin de stimulation, chaque groupe était guidé par un “sherpa” c’est-à-dire un expert du domaine qui jouait le rôle de stimulateur et de cadreur des échanges. La présence de ces “sherpas” a également permis une prise de note détaillée des échanges et des idées.

Cinq services ont ainsi été ébauchés durant les 3h30 de partage créatif:

  1. « Dis-moi comment tu bouges »
  2. « Le bonheur en commun »
  3. « Aide à la multi-modalité »
  4. « Wiki City »
  5. « Maquette de création interactive »

Ils présentent des similitudes suffisamment claires pour identifier les enjeux les plus structurants d’un territoire qui assume pleinement le potentiel des données à sa disposition.

Wiki City

Du fait du caractère éclaté des services basés sur des données de mobilités et sur des données 3D, notre démarche durant l’atelier a privilégié la création de liens entre les différentes parties prenantes du territoire (autorités et services publics, entreprises, experts, associations, habitants). Au-delà du partage d’informations et de valeurs, l’atelier a favorisé le décloisonnement à partir de l’illustration des opportunités de co-production de services urbains innovants.

Les exemples mentionnés ont attesté la place centrale de l’administration genevoise dans l’impulsion de la dynamique d’usage et d’exploitation des données. Cette place est  essentielle à la création d’un flux continu d’informations qui s’intègrent directement dans l’action (mobilité, expression citoyenne, etc.). En particulier, le travail en groupe a permis de mettre en avant l’apport des technologies numériques pour non seulement informer, mais également pour impliquer les habitants et les autres acteurs stratégiques dans l’offre de services, tout en intégrant leurs avis dans les processus décisionnels et opérationnels. Pour aller de l’avant, il est indispensable de rendre les données plus lisibles et de valoriser des projets pilotes dédiés aux habitants en impliquant les acteurs stratégiques du territoire.

L’atelier a d’ores et déjà reçu un écho très favorables de la part des participants et il en appelle d’autres que nous espérons focalisés sur des réalisations plus concrètes. Olivier Donzé, du laboratoire de Modélisation informatique du paysage (mip) de la haute école du paysage, d’ingénierie et d’architecture de Genève (hepia) a en tous cas saisi la balle au bond et envisage lancer un projet de recherche en s’appuyant sur l’un des services ébauchés.

Un grand merci à Fabien Girardin et à Boris Beaude pour l’énergie et la passion qu’ils ont su insuffler dans ce projet !

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