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On a causé de transformation de la culture de l’organisation numérique…

Transformer la culture de l'organisation numérique !

Numérique ! Innovation ! Rupture ! Changement de paradigme ! Autant de termes que l’on retrouve en toile de fonds des Causeries que nous organisons depuis plus de cinq ans. Mais si il est aisé d’illustrer les enjeux et les opportunités qui se cachent derrière ces mots, il est beaucoup plus ardu d’y entraîner effectivement les organisations et les individus qui y sont actifs.

IBM est l’un de ceux qui a réussi ce pari et a transformé une société de la taille du canton de Genève en s’appuyant sur des processus de gamification pour faire prendre conscience à ses collaborateurs de la nécessité de se réinventer à l’heure du numérique.

Lors de la Causerie du 27 avril dernier, Pascal Allot nous a expliqué comment IBM s’y est pris. Nous avons eu l’occasion d’évoquer avec lui les pistes pour accompagner la transformation culturelle des organisations.

 


 


 


 

Pascal Allot

Pascal Allot s’appuie sur une expérience de plus de 20 ans dans le domaine des nouvelles technologies et sur son activité au sein d’IBM pour promouvoir la transformation numérique dans les organisations. 
Il est actif dans l’écosystème des startups de notre région tout comme dans celui des organisations qui désirent repenser leur modèle d’affaire. Il partage régulièrement son expérience dans le cadre de présentations à la HES-SO ou à l’Institut Suisse de formation bancaire. 

On a causé de storytelling…

Storytelling

Le storytelling est à la mode depuis quelques années. Comme tous les concepts qui font le buzz, on en a parfois une compréhension réductrice, sans notamment en entrevoir toutes les potentialités. Pour clarifier les choses et nous ouvrir des perspectives nouvelles, Michael Mesfin est venu en causer avec une dizaine de personnes le 20 novembre dernier.   

Lorsque Michael demande aux participants de la Causerie ce que le mot storytelling évoque pour eux, les réponses fusent : « partager, inventer, emmener les gens, faire rêver, méthodologie, marketing ! ». Beaucoup de mots donc derrière ce concept qui fait parler de lui depuis quelques temps déjà. Mais un point semble rallier tout le monde: à chaque fois on évoque en filigrane une capacité à emmener les gens, à les faire rêver.

Les méthodes et techniques mises en jeu dans le storytelling sont souvent utilisées avec succès pour parfaire l’art oratoire des communicants et insuffler de l’énergie dans leur discours. Et dans tous les cas de figure Michael nous met au défi de citer un bon orateur dont le cœur du discours n’est pas une histoire qui nous emporte, avec un schéma narratif toujours présent, faisant intervenir tout ou partie des ingrédients habituels:  un héros, une quête, un adjuvant, un destinateur, un destinataire et un opposant.

Si le storytelling  fait ses preuves avec les individus, et dans la mesure où les organisations sont des « personnes morales », peuvent-elles également bénéficier de ces techniques ? Est-il possible de transposer sur elles les méthodes et les techniques du storytelling ? En un mot: peut-on faire raconter des histoires aux organisations ? C’est plus précisément autour de ce thème que Michael nous a emmenés tout au long de la Causerie. Et la réponse à cette question il nous la donne d’emblée: clairement, une organisation (ou une marque) doit aujourd’hui savoir se raconter en restant en phase entre le style utilisé dans ses approches marketing et le fond du discours. Car à l’heure des réseaux sociaux, des dissonances éventuelles à ce niveau deviennent vite très criardes et peuvent constituer un risque majeur pour l’entreprise. Michael cite pour exemple la vidéo virale « United breaks guitars » qui en mai 2008 a mis en lumière l’écart entre le discours marketing de la compagnie aérienne United et la réalité du terrain vécue par un usager.

Think Data: un exemple original de storytelling !

Il devient donc essentiel pour les organisations de savoir « raconter leur(s) histoire(s) » en y apportant la cohérence entre le discours véhiculé et les valeurs constitutives de leur identité. Jusqu’à peu, ces valeurs n’étaient souvent qu’un fourre-tout, des mots vides de sens qui résistaient mal au vécu des clients ou des collaborateurs de l’entreprise.

Selon Michael les recettes habituelles du storytelling peuvent être appliquées aux organisations pour leur permettre de changer de registre en positionnant leur discours sur leur identité et sur leurs valeurs. Il en a profité pour nous rappeler ces fondamentaux du storytelling qui restent invariants, que celui-ci soit appliqué aux individus ou aux marques. Le bouleversement provient plutôt de la démarche suivie pour construire ces histoires.

Car raconter des histoires qui portent du sens et de la cohérence par rapport aux valeurs de l’organisation impose un certain nombre de pré-requis que nous avons discutés durant la Causerie.

Two Notes on Storytelling

Le premier, en lien intime entre la direction et le top management, est de savoir se positionner au cœur de la réalité de l’organisation qu’il faut considérer comme une entité responsable, avec ses valeurs, sa stratégie, sa culture propre et la dimension du service qu’elle propose à ses clients.

Le second est de pouvoir construire ces histoires avec un maximum de collaborateurs (travail en groupes et selon des temps différents). Il s’agit alors de raconter les habitudes (souvent implicites) et de les diffuser; il s’agit également de raconter l’organisation au niveau de ses services, de ses techniques, de ses performances et de son management. Le tout bien sûr dans une démarche de co-création qui permet de garantir la consistance du discours. Et chemin faisant on s’accorde à débattre sur le langage et les histoire que l’on est en train de construire.

Attention cependant à ne pas tomber dans le piège de l’élaboration d’une histoire pour l’interne et d’une autre destinée à l’externe. La cohérence impose de créer une seule histoire que l’on peut éventuellement raconter différemment selon le contexte et les publics.

Dans son activité quotidienne, Michael constate que ce type de démarche participe clairement à élaborer une culture d’entreprise et constitue dans le même temps un véritable levier de changement des organisations. En créant de la cohérence et de la compréhension partagée on se trouve ainsi au cœur de l’empowerment des organisations en tant que telles.

Dans la discussion qui suit, on évoque alors le storytelling comme un levier efficace pour aller vers les organisations apprenantes, ou alors comme un outil qui peut aider à la gouvernance des organisations. Dans tous les cas les participants à la Causerie sont convaincus après des échanges passionnés et passionnants que le storytelling permet de redonner du sens et de la consistance à son activité professionnelle et qu’à ce titre on devrait lui donner beaucoup plus d’importance dans les organisations.


Michael Mesfin – Causerie Storytelling – Novembre 2014 (45 Mb)


Michael Mesfin

Après une expérience de 10 ans dans le domaine de la communication, du planning stratégique et du marketing, Michael Mesfin lance fin 2007 Siltan, un cabinet de conseil spécialisé dans la culture des marques, où il développe le concept d’Organic Branding, une perspective où les usagers, la science des services et l’innovation tiennent une place essentielle.

En 2013 Siltan rejoint STICS Group dans le but développer à plus large échelle des solutions professionnelles d’empowerment des personnes morales appliquées à la propriété intellectuelle et au couple marque & services.

On a causé de gestion du changement…

C’est Véronique Volkart qui animait la causerie du jeudi 25 octobre consacrée à la transformation des organisations. Nous avions décidé avec elle d’aborder ce vaste sujet sous l’angle de la gestion du changement, un domaine dans lequel elle est active depuis de nombreuses années et qui constitue le point crucial de tout processus de transformation.

Car si il n’est pas toujours évident pour les organisations de comprendre les enjeux ou les opportunités de transformation liés aux bouleversements de tous ordres qu’elles vivent aujourd’hui, il est encore plus difficile pour elles de mettre en œuvre les changements induits par ces transformations. Ceci est d’autant plus vrai que la grande majorité des organisations doivent composer avec un existant (culturel, humain, technologique) qui ne leur permet pas de faire table rase du passé.

Véronique Volkart a ainsi évoqué quelques points qui lui semblent essentiels lorsqu’on envisage la gestion du changement dans une organisation. Elle a tout d’abord insisté sur la nécessité d’en avoir une vision large et globale et portée vers l’avenir des transformations envisagées. Elle a ensuite mis l’accent sur l’accès facilité aux informations comme un élément moteur d’une gestion du changement efficace. La communication, la transparence ainsi que la gestion de l’information et de la connaissance se retrouvent ainsi naturellement au cœur du sujet. Mais le corollaire auquel on est alors souvent confronté est une hiérarchie omniprésente qui s’oppose à un fonctionnement en réseau qui en fait souvent fi.

Lorsqu’une organisation se transforme, c’est pour poursuivre un objectif collectif qui dans un premier temps n’est pas forcément en adéquation avec les intérêts individuels des collaborateurs. Et la difficulté de la gestion du changement consiste à les faire coïncider. Véronique est convaincue que s’est en amenant les collaborateurs à s’interroger sur le sens à donner à leurs actions que l’on y parvient: c’est le fait que chacun soit conscient de son rôle et de son apport dans le changement qui est important. Et ceci dans une démarche de co-production qui permet d’intégrer chacun dans une implication collective.

Dans cette perspective, les services de ressources humaines ont un rôle important à jouer. Ils doivent aider à élever le niveau de maturité de l’organisation, que ce soit à titre collectif ou individuel. En partant des motivations émergentes, ils doivent amener les collaborateurs vers des comportements créatifs en favorisant la capacité individuelle et spontanée à sortir du cadre établi pour redéfinir des paradigmes en fonction du contexte. Dans le même temps, ils doivent aider les collaborateurs à construire l’avenir de l’organisation en s’appuyant sur les savoirs transversaux.

Véronique relève également la nécessité pour notre société et pour nos organisations d’inventer le « manager de demain » qui saura prendre en compte cette nécessaire gestion du changement au jour le jour. « Les managers doivent grandir ! » conclut-elle.

L’organisation prend soin de moi! Je prends soin de mon organisation!

Les questions et la discussion qui suivent cette présentation initiale reflètent bien le fait que la gestion du changement se retrouve dans le quotidien de la plupart d’entre nous. Mais tout le monde ne l’a manifestement pas compris!

Des quelques thèmes qui sont ressortis durant cette passionnante causerie, j’en retiendrai trois. Le premier concerne le rôle des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans la transformation des organisations. Véronique Volkart pense qu’il ne faut pas en faire une question centrale, même si il faut reconnaître qu’elles peuvent faciliter les choses. Je pense pour ma part que les organisations doivent savoir capitaliser sur les modes de fonctionnement interactifs amenés par les TIC dans la société et profiter de la capitalisation des savoirs qu’elles facilitent.

On a dans un deuxième temps parlé de l’importance à accorder au feedback dans la démarche de changement afin de pouvoir adapter le dispositif aux réalités du terrain. Le feedback insiste Véronique est « comme une fleur qu’il faut arroser et à qui il faut de l’espace pour grandir ». Et l’on rejoint ici les TIC et les réseaux sociaux dont l’apport potentiel est indéniable dans ce type de processus. Mais il ne faut cependant pas croire que le mouvement s’entretient tout seul. Il nécessite que l’on y consacre de l’énergie, à travers des nouveaux rôles tels que les animateurs de communautés (les community managers).

La causerie s’achève enfin en abordant, avec les trois professeurs de hautes écoles présents dans l’assemblée, les aspects liés d’une part à ces nouveaux métiers à inventer pour aider les organisations à se transformer dans la durée ainsi que sur l’enseignement des compétences transversales évoquées lors de la discussion. Pas de point de vue tranché sur ce thème, sinon qu’il y a manifestement un manque à ce niveau dans nos hautes écoles helvétique.


On a causé de netups…

Près d’une trentaine de personnes sont venues ce jeudi 27 septembre pour la première causerie de la saison. L’idée était de construire ensemble la définition d’un concept entrepreneurial développé localement : celui de la netup.

Voici le résumé de cette causerie rédigé par Antoine Burret.

Des acteurs de l’entrepreneuriat se reconnaissant derrière ce terme énigmatique sont aussi venus témoigner. Parmi eux : Lionel Lourdain (Free IT Fondation), Hélène de Meire (My-startup fiduciaire), Xavier Pierre (ISEOR, Lyon 3) et Yann Ranchère (Anthemis).

Xavier Comtesse (Avenir Suisse), qui a le premier utilisé ce terme, introduit la causerie. En Avril 2010, une première réflexion à mis en évidence la distance existant entre le mot startup et ce que beaucoup d’entrepreneurs vivaient au quotidien.

Les startups ont été définies dans les années 70 à la Silicon Valley. Elles étaient liées au transfert technologique. Des jeunes dans les universités, partaient avec une technologie, cherchaient des financements et montaient des entreprises. Le modèle des startups s’est ainsi organisé autour de structures de coaching, de parcs technologiques et de capital risque.

Mais avec le développement du Web et des technologies de l’information et de la communication, on voit apparaitre un nouveau type d’entreprise. Né dans et par les réseaux, elle se structure autour de ceux-ci aussi bien au niveau organisationnel, que celui de l’acquisition des compétences ou de la relation avec les clients. Les réseaux vont ainsi faire émerger un autre modèle d’entreprise : celui des netups.

L’hypothèse avancée est que si un entrepreneur crée un produit ou un service et que celui-ci peut être construit en temps réel avec des usagers, des clients ou des partenaires, alors on peut à priori se passer de capital. Ce modèle, visiblement éloigné de celui des startups permet potentiellement de se passer d’investisseurs externes et de capital risque: le capital social remplace le capital financier.

Yann Ranchère, lui-même investisseur en capital risque, explique que le modèle startup est souvent interprété de manière idéale. Mais il ne faut selon lui pas le généraliser. Les startups sont des entreprises qui font de la recherche fondamentale, ce qui implique une grosse prise de risque nécessitant du capital financier. Yann souligne qu’il existe aujourd’hui de nouvelles formes de financement, notamment le crowdfounding ou les préventes par PayPal. Ces formes de financement sont directement liées aux nouveaux modèles de création de type netups. La création des produits ou des services s’effectue au fur et à mesure et la vente se fait sur des produits non finis.

Xavier Pierre pose quant à lui un œil académique sur la question. L’entrepreneuriat est un objet complexe et l’entrepreneur seul n’existe plus. Aujourd’hui le créateur d’entreprise ouvre ses idées et partage son projet au tout début de son aventure : « Il entreprend en réseau ». Un premier cercle (l’entourage) se constitue autour du projet, puis un second (cercle de pairs), puis d’autres, plus larges.

Pour Lionel Lourdain, la netup implique un réseau de compétences et une standardisation permettant de valoriser l’entreprise. Des problèmes se posent notamment au sujet de la reconnaissance du fondateur. Ce problème soulevé par Lionel en appelle d’autres: Comment gérer une entreprise en réseau ? A qui appartiennent les produits et les services ainsi créés ? Qu’en est-il du droit d’auteur ? Comment partager ce type d’entreprise ? Hovagemyan Schibler, un juriste présent dans la salle, ne donne pas de réponse à ces questions mais envisage une des problématiques juridiques auxquelles les netups vont être confrontées : la co-construction et la co-distribution de produit et de services implique-t-elle juridiquement la propriété collaborative et la mutualisation du patrimoine ?

Pour Hélène de Meire les netups peuvent faire émerger un troisième marché. Selon elle, c’est ce que Facebook n’a pas compris en entrant en bourse; Mark Zuckerberg aurait plutôt dû proposer aux utilisateurs du réseau social de rentrer dans le capital de la société. En effet les entreprises de type netup ont selon Hélène une responsabilité sociétale d’un nouveau genre. L’entrepreneur devient responsable de ses clients tout comme les clients deviennent responsables de l’entreprise.

La soirée s’est terminé sur un atelier visant à proposer une définition du terme netup pour l’encyclopédie en ligne Wikipédia. Pour publier un nouveau terme, il est nécessaire que celui-ci soit déjà validé par une communauté, qu’il soit bien référencé sur les moteurs de recherche. Ce n’est malheureusement pas encore le cas des netups. A vos claviers donc !

Plus que la définition en elle-même, c’est bien la structure de l’article qui a été discutée. Le contenu reste à construire mais d’importantes bases sont déjà ressorties. Des mots clés, des mises en garde, une étymologie ainsi que les différents points qu’il est nécessaire de voir apparaitre.

Des questionnements également : comment différencier la netup de la Startup sans pour autant la définir par opposition ? Comment définir la netup sans tomber dans la définition d’une « bonne » netup ? Comment définir les différents réseaux et les parties prenantes aux netups ? Bien que proche de la méthodologie Lean Startup, comment installer la netup comme un nouveau modèle entrepreneurial ? Existe-t-il une éthique propre aux netups ? Comment protéger une idée collaborative ? Faut-il vraiment le faire ?

Au final, au-delà du terme lui-même, l’enjeu est de comprendre le nouveau modèle d’entreprise qui se cache derrière les netups. Grâce à la contribution des acteurs de cette causerie, nous avons pu en percevoir quelques pistes.

Un wiki sera bientôt disponible sur le site de l’Observatoire technologique afin que chacun puisse apporter sa contribution. En attendant, n’hésitez pas à nous faire part de vos idées et de vos conseils: chaque contribution est la bienvenue !

Antoine Burret

Présentations et résumé de la 21è Journée de rencontre

Les nouveaux modèles

Les technologies de l’information et de la communication se retrouvent au cœur d’un nombre croissant des activités qui régissent l’évolution de notre société, tant au niveau des individus que des organisations. La rupture à laquelle elles nous confrontent est avant tout liée aux usages induits par les réseaux sociaux et par des technologies numériques ubiquitaires qui nous renvoient à un monde en perpétuelle évolution où les approches traditionnelles ont dû céder la place à de nouveaux modèles mieux à même de prendre en compte cette réalité.

Ce sont de ces nouveaux modèles dont on a parlé le 25 novembre 2011 lors de la 21è Journée de rencontre organisée par l’Observatoire technologique : nouveaux modèles économiques ou d’innovation, nouveaux modes de gestion et d’organisation, nouvelles manières de gouverner et de réguler.

Entre concepts généraux, démarches personnelles et exemples concrets, cette Journée de rencontre a illustré quelques unes des nombreuses formes que peuvent prendre ces nouveaux modèles.

Certaines des conditions qui ont favorisé leur émergence ont également été abordées : passage à une économie de l’abondance, influence des réseaux sociaux dans les processus de collaboration et de co-création ou plus directement prise de conscience des limites rencontrées par les modèles traditionnels.

Au final, les orateurs ont adressé un message unanime  aux 300 personnes présentes: si elles désirent répondre aux défis qui les attendent, les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, devront s’inspirer de ces modèles qui sont souvent en rupture avec le courant dominant. Elles risquent sinon de connaître des difficultés grandissantes, à l’image des industries du cinéma ou de la musique qui n’ont pas su se réinventer dans ce nouveau paradigme.

Il s’agira alors pour elles d’en prendre la mesure et de repenser certains des modèles existants, voire d’en imaginer de nouveaux. Mais au-delà, il y aura également de nouvelles postures à adopter.

Cette 21è Journée de rencontre a permis de découvrir des facettes parfois inattendues du changement de paradigme induit par Internet. Mais au-delà des nouveaux modèles évoqués par les orateurs, ce sont surtout leurs messages convergents que nous retiendrons. Tous ont  témoigné de la nécessité de  sortir de notre cadre de pensée habituel pour mieux profiter de la richesse des réseaux et de l’intelligence collective. C’est cette richesse encore largement sous-estimée qui nous permettra de répondre aux défis complexes qui attendent notre société.


Robert Monin

Robert Monin est Secrétaire général du Département des construction et des technologies de l’information de la République et canton de Genève. Il nous faisait l’honneur pour la quatrième année consécutive d’introduire notre Journée de rencontre.

Lorsqu’il évoque les nouveaux modèles, Robert Monin insiste tout d’abord sur le besoin et l’obligation de transparence des institutions publiques qui sont devenus, selon lui, une nécessité. Mais dans le même temps la confidentialité des données doit être prise en compte correctement.

Ces deux aspects s’inscrivent dans les demandes exprimées par les citoyens pour un accès en tout temps et en tout lieu aux données gérées par notre administration. C’est une réalité à laquelle nous devrons savoir mieux répondre à l’avenir : «Nous n’avons pas d’autre choix que de nous adapter à cette nouvelle donne liée au numérique».

Enfin, Robert Monin note que les modèles d’organisation hiérarchiques montrent leurs limites. Nous devons aujourd’hui savoir mieux fonctionner en réseau ou par projets. Mais il faudra pour cela changer notre culture d’entreprise, ce qui constituera un défi quotidien.


Jean-Marie Leclerc

Jean-Marie Leclerc est directeur général des systèmes d’information du canton de Genève. Depuis son arrivée à Genève en 2001, il a constamment défendu la nécessité d’appréhender les technologies dans une perspective sociétale ainsi que celle de considérer l’information comme une ressource stratégique pour les administrations publiques.

En se penchant sur un parcours professionnel de plus de 40 ans, Jean-Marie Leclerc affirme que la seule véritable rupture qu’il constate n’est pour l’heure que technologique. Selon lui, les changements importants qui auraient dû naturellement y être associés, à savoir les ruptures organisationnelles et méthodologiques, n’ont pour pas réellement suivi.

Mais les réseaux sociaux sont les facteurs déterminants qui sont en train de changer la donne. Ils s’appuient sur des valeurs beaucoup plus proches de nos émotions, amènent de nouveaux modèles d’organisation de type ADN et nous incitent à envisager des méthodes qui sachent prendre en compte l’imprévisible.

Jean-Marie Leclerc termine en encourageant chacun à sortir du cadre afin de mieux saisir les potentiels en jachère offerts par ce changement de paradigme que nous sommes en train de vivre.



Serge Soudoplatoff

Serge Soudoplatoff est entrepreneur, enseignant, chercheur et conférencier sur les ruptures induites par Internet. Il a fondé récemment les start-ups commonbox, sooyoos, et familiagames. Il enseigne également à l’Hetic, une école jeune et prometteuse qui forme les élèves au monde de demain.

Serge Soudoplatoff nous fait redécouvrir le changement de paradigme amené par Internet avec des exemples imagés, toujours percutants et souvent teintés d’humour.

Faisant une analogie avec les modèles véhiculés par l’alphabet, il nous interpelle : « Vis-à-vis d’Internet, va-t-on savoir se comporter comme les grecs qui se sont fait violence pour baser leur alphabet sur des symboles abstraits et faire ainsi progresser l’humanité ? »

Pour Serge Soudoplatoff, Internet est l’outil de l’interaction et de la réflexivité qui permet comme nul autre de transformer une somme d’intelligences individuelles en intelligence collective. Mais le fait qu’Internet soit l’outil de la communauté se révèle souvent bien disruptif pour les organisations en mode hiérarchique. Et seules celles qui passeront par de profondes mutations internes s’inscriront dans le monde de demain.


Catherine Monfort

Catherine Monfort est experte dans la gestion des portefeuilles de brevets d’invention depuis plus de 20 ans. Elle est fondatrice et directrice d’une société spécialisée dans la gestion de la propriété intellectuelle.

Riche de  son expérience dans la gestion de la propriété intellectuelle, Catherine Monfort rappelle que les pratiques dans ce domaine et le modèle d’affaires qui en découle sont les mêmes depuis des décennies. Si ce modèle a bien intégré quelques nouvelles technologies, le paradigme qui sous-tend l’activité a pour sa part peu évolué.

Cette inertie dans l’état d’esprit et la prise de conscience de l’émergence d’un nouvel ordre sociétal fait obstacle à l’introduction de nouvelles solutions créatives mieux adaptées aux besoins.

Pour Catherine Monfort, un modèle performant doit savoir intégrer un accès aux informations en tout temps et en toute transparence, proposer des services pour simplifier la gestion des dossiers et faciliter le partage dans une démarche de co-création qui sait laisser libre cours à une dynamique innovante.


Jean-Michel Cornu

Jean-Michel Cornu est consultant international depuis 25 ans. Il est également directeur scientifique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING) et Chief Visionary Officer du projet Imagination for People. Il est spécialiste des sujets traitant de l’impact des technologies émergentes sur la société et sur l’intelligence collective.

Pour Jean-Michel Cornu, deux changements majeurs conditionnent l’émergence de nouveaux modèles en lien avec le monde d’Internet: le passage de la rareté à l’abondance et celui du prévisible à l’imprévisible.

Ces deux tendances fortes permettent d’aller au-delà de la ‘simple’ innovation technologique pour se diriger vers une innovation des services et in fine des usages.

Jean-Michel Cornu l’a illustré avec la plateforme Imagination for People, ce Wikipedia des idées au service de l’innovation sociale, qu’il a contribué à lancer cet été. Qu’il s’agisse de monnaies, d’architecture ou de musique, les exemples percutants proposés nous démontrent les potentialités de l’intelligence collective au service de l’innovation ouverte et nous rappellent qu’il faut savoir constamment sortir de notre cadre de pensée habituel et faire parfois confiance au hasard.


Cette 21è Journée de rencontre était la dixième, et dans le même temps la dernière, organisée par l’Observatoire technologique sous la direction de Jean-Marie Leclerc.

Dix conférences marquées de son empreinte et qui ont abordé des sujets variés, en prise directe avec les tendances émergentes du moment, ceci toujours avec le credo d’une approche sociétale des technologies de l’information et de la communication.
Jean-Marie Leclerc a su très tôt comprendre et nous faire partager l’importance des enjeux liés au changement de paradigme amené par le numérique, pour la société en général et pour les administrations publiques en particulier. L’approche holistique privilégiée nous permet d’envisager les opportunités offertes avec la certitude de ne pas passer à côté de l’essentiel.

Une page se tourne pour l’Observatoire technologique, mais il en reste encore de passionnantes à écrire en s’inspirant de celles que nous venons de rédiger avec Jean-Marie Leclerc.


21è Journée de rencontre de l’OT

L’Observatoire technologique organisera sa traditionnelle conférence de fin d’année le vendredi 25 novembre sur le thème des ‘nouveaux modèles‘. Les intervenants illustreront à travers des exemples concrets l’impact que les technologies de l’information et de la communication ont eu ces dernières années sur les modèles qui régissent la vie de nos organisation: modèles économiques, modèles d’organisation ou de management pour ne citer qu’eux!

Les orateurs suivants participeront à cette conférence :

  • Catherine Monfort, expert dans le domaine de la gestion de la propriété intellectuelle ;
  • Jean-Michel Cornu, directeur scientifique de la Fondation Internet Nouvelle Génération ;
  • Jean-Marie Leclerc, directeur général des systèmes d’information du canton de Genève ;
  • Serge Soudoplatoff, entrepreneur, enseignant, chercheur et conférencier.

La conférence sera introduite par M. Robert Monin, Secrétaire Général du Département des Constructions et des Technologies de l’Information de la République et Canton de Genève.

Le programme ainsi que les détails de cette 21ème Journée de rencontre sont disponibles sur le site de l’événement.

Si vous désirez y participer, nous vous remercions de vous inscrire sur le site Amiando.

Vous pouvez également vous inscrire directement par e-mail ou par téléphone auprès de Marie-Hélène Moutinho (+41 22 388 00 28).