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On a causé de storytelling…

Storytelling

Le storytelling est à la mode depuis quelques années. Comme tous les concepts qui font le buzz, on en a parfois une compréhension réductrice, sans notamment en entrevoir toutes les potentialités. Pour clarifier les choses et nous ouvrir des perspectives nouvelles, Michael Mesfin est venu en causer avec une dizaine de personnes le 20 novembre dernier.   

Lorsque Michael demande aux participants de la Causerie ce que le mot storytelling évoque pour eux, les réponses fusent : « partager, inventer, emmener les gens, faire rêver, méthodologie, marketing ! ». Beaucoup de mots donc derrière ce concept qui fait parler de lui depuis quelques temps déjà. Mais un point semble rallier tout le monde: à chaque fois on évoque en filigrane une capacité à emmener les gens, à les faire rêver.

Les méthodes et techniques mises en jeu dans le storytelling sont souvent utilisées avec succès pour parfaire l’art oratoire des communicants et insuffler de l’énergie dans leur discours. Et dans tous les cas de figure Michael nous met au défi de citer un bon orateur dont le cœur du discours n’est pas une histoire qui nous emporte, avec un schéma narratif toujours présent, faisant intervenir tout ou partie des ingrédients habituels:  un héros, une quête, un adjuvant, un destinateur, un destinataire et un opposant.

Si le storytelling  fait ses preuves avec les individus, et dans la mesure où les organisations sont des « personnes morales », peuvent-elles également bénéficier de ces techniques ? Est-il possible de transposer sur elles les méthodes et les techniques du storytelling ? En un mot: peut-on faire raconter des histoires aux organisations ? C’est plus précisément autour de ce thème que Michael nous a emmenés tout au long de la Causerie. Et la réponse à cette question il nous la donne d’emblée: clairement, une organisation (ou une marque) doit aujourd’hui savoir se raconter en restant en phase entre le style utilisé dans ses approches marketing et le fond du discours. Car à l’heure des réseaux sociaux, des dissonances éventuelles à ce niveau deviennent vite très criardes et peuvent constituer un risque majeur pour l’entreprise. Michael cite pour exemple la vidéo virale « United breaks guitars » qui en mai 2008 a mis en lumière l’écart entre le discours marketing de la compagnie aérienne United et la réalité du terrain vécue par un usager.

Think Data: un exemple original de storytelling !

Il devient donc essentiel pour les organisations de savoir « raconter leur(s) histoire(s) » en y apportant la cohérence entre le discours véhiculé et les valeurs constitutives de leur identité. Jusqu’à peu, ces valeurs n’étaient souvent qu’un fourre-tout, des mots vides de sens qui résistaient mal au vécu des clients ou des collaborateurs de l’entreprise.

Selon Michael les recettes habituelles du storytelling peuvent être appliquées aux organisations pour leur permettre de changer de registre en positionnant leur discours sur leur identité et sur leurs valeurs. Il en a profité pour nous rappeler ces fondamentaux du storytelling qui restent invariants, que celui-ci soit appliqué aux individus ou aux marques. Le bouleversement provient plutôt de la démarche suivie pour construire ces histoires.

Car raconter des histoires qui portent du sens et de la cohérence par rapport aux valeurs de l’organisation impose un certain nombre de pré-requis que nous avons discutés durant la Causerie.

Two Notes on Storytelling

Le premier, en lien intime entre la direction et le top management, est de savoir se positionner au cœur de la réalité de l’organisation qu’il faut considérer comme une entité responsable, avec ses valeurs, sa stratégie, sa culture propre et la dimension du service qu’elle propose à ses clients.

Le second est de pouvoir construire ces histoires avec un maximum de collaborateurs (travail en groupes et selon des temps différents). Il s’agit alors de raconter les habitudes (souvent implicites) et de les diffuser; il s’agit également de raconter l’organisation au niveau de ses services, de ses techniques, de ses performances et de son management. Le tout bien sûr dans une démarche de co-création qui permet de garantir la consistance du discours. Et chemin faisant on s’accorde à débattre sur le langage et les histoire que l’on est en train de construire.

Attention cependant à ne pas tomber dans le piège de l’élaboration d’une histoire pour l’interne et d’une autre destinée à l’externe. La cohérence impose de créer une seule histoire que l’on peut éventuellement raconter différemment selon le contexte et les publics.

Dans son activité quotidienne, Michael constate que ce type de démarche participe clairement à élaborer une culture d’entreprise et constitue dans le même temps un véritable levier de changement des organisations. En créant de la cohérence et de la compréhension partagée on se trouve ainsi au cœur de l’empowerment des organisations en tant que telles.

Dans la discussion qui suit, on évoque alors le storytelling comme un levier efficace pour aller vers les organisations apprenantes, ou alors comme un outil qui peut aider à la gouvernance des organisations. Dans tous les cas les participants à la Causerie sont convaincus après des échanges passionnés et passionnants que le storytelling permet de redonner du sens et de la consistance à son activité professionnelle et qu’à ce titre on devrait lui donner beaucoup plus d’importance dans les organisations.


Michael Mesfin – Causerie Storytelling – Novembre 2014 (45 Mb)


Michael Mesfin

Après une expérience de 10 ans dans le domaine de la communication, du planning stratégique et du marketing, Michael Mesfin lance fin 2007 Siltan, un cabinet de conseil spécialisé dans la culture des marques, où il développe le concept d’Organic Branding, une perspective où les usagers, la science des services et l’innovation tiennent une place essentielle.

En 2013 Siltan rejoint STICS Group dans le but développer à plus large échelle des solutions professionnelles d’empowerment des personnes morales appliquées à la propriété intellectuelle et au couple marque & services.

On a causé de gestion du changement…

C’est Véronique Volkart qui animait la causerie du jeudi 25 octobre consacrée à la transformation des organisations. Nous avions décidé avec elle d’aborder ce vaste sujet sous l’angle de la gestion du changement, un domaine dans lequel elle est active depuis de nombreuses années et qui constitue le point crucial de tout processus de transformation.

Car si il n’est pas toujours évident pour les organisations de comprendre les enjeux ou les opportunités de transformation liés aux bouleversements de tous ordres qu’elles vivent aujourd’hui, il est encore plus difficile pour elles de mettre en œuvre les changements induits par ces transformations. Ceci est d’autant plus vrai que la grande majorité des organisations doivent composer avec un existant (culturel, humain, technologique) qui ne leur permet pas de faire table rase du passé.

Véronique Volkart a ainsi évoqué quelques points qui lui semblent essentiels lorsqu’on envisage la gestion du changement dans une organisation. Elle a tout d’abord insisté sur la nécessité d’en avoir une vision large et globale et portée vers l’avenir des transformations envisagées. Elle a ensuite mis l’accent sur l’accès facilité aux informations comme un élément moteur d’une gestion du changement efficace. La communication, la transparence ainsi que la gestion de l’information et de la connaissance se retrouvent ainsi naturellement au cœur du sujet. Mais le corollaire auquel on est alors souvent confronté est une hiérarchie omniprésente qui s’oppose à un fonctionnement en réseau qui en fait souvent fi.

Lorsqu’une organisation se transforme, c’est pour poursuivre un objectif collectif qui dans un premier temps n’est pas forcément en adéquation avec les intérêts individuels des collaborateurs. Et la difficulté de la gestion du changement consiste à les faire coïncider. Véronique est convaincue que s’est en amenant les collaborateurs à s’interroger sur le sens à donner à leurs actions que l’on y parvient: c’est le fait que chacun soit conscient de son rôle et de son apport dans le changement qui est important. Et ceci dans une démarche de co-production qui permet d’intégrer chacun dans une implication collective.

Dans cette perspective, les services de ressources humaines ont un rôle important à jouer. Ils doivent aider à élever le niveau de maturité de l’organisation, que ce soit à titre collectif ou individuel. En partant des motivations émergentes, ils doivent amener les collaborateurs vers des comportements créatifs en favorisant la capacité individuelle et spontanée à sortir du cadre établi pour redéfinir des paradigmes en fonction du contexte. Dans le même temps, ils doivent aider les collaborateurs à construire l’avenir de l’organisation en s’appuyant sur les savoirs transversaux.

Véronique relève également la nécessité pour notre société et pour nos organisations d’inventer le « manager de demain » qui saura prendre en compte cette nécessaire gestion du changement au jour le jour. « Les managers doivent grandir ! » conclut-elle.

L’organisation prend soin de moi! Je prends soin de mon organisation!

Les questions et la discussion qui suivent cette présentation initiale reflètent bien le fait que la gestion du changement se retrouve dans le quotidien de la plupart d’entre nous. Mais tout le monde ne l’a manifestement pas compris!

Des quelques thèmes qui sont ressortis durant cette passionnante causerie, j’en retiendrai trois. Le premier concerne le rôle des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans la transformation des organisations. Véronique Volkart pense qu’il ne faut pas en faire une question centrale, même si il faut reconnaître qu’elles peuvent faciliter les choses. Je pense pour ma part que les organisations doivent savoir capitaliser sur les modes de fonctionnement interactifs amenés par les TIC dans la société et profiter de la capitalisation des savoirs qu’elles facilitent.

On a dans un deuxième temps parlé de l’importance à accorder au feedback dans la démarche de changement afin de pouvoir adapter le dispositif aux réalités du terrain. Le feedback insiste Véronique est « comme une fleur qu’il faut arroser et à qui il faut de l’espace pour grandir ». Et l’on rejoint ici les TIC et les réseaux sociaux dont l’apport potentiel est indéniable dans ce type de processus. Mais il ne faut cependant pas croire que le mouvement s’entretient tout seul. Il nécessite que l’on y consacre de l’énergie, à travers des nouveaux rôles tels que les animateurs de communautés (les community managers).

La causerie s’achève enfin en abordant, avec les trois professeurs de hautes écoles présents dans l’assemblée, les aspects liés d’une part à ces nouveaux métiers à inventer pour aider les organisations à se transformer dans la durée ainsi que sur l’enseignement des compétences transversales évoquées lors de la discussion. Pas de point de vue tranché sur ce thème, sinon qu’il y a manifestement un manque à ce niveau dans nos hautes écoles helvétique.