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On a causé de storytelling…

Storytelling

Le storytelling est à la mode depuis quelques années. Comme tous les concepts qui font le buzz, on en a parfois une compréhension réductrice, sans notamment en entrevoir toutes les potentialités. Pour clarifier les choses et nous ouvrir des perspectives nouvelles, Michael Mesfin est venu en causer avec une dizaine de personnes le 20 novembre dernier.   

Lorsque Michael demande aux participants de la Causerie ce que le mot storytelling évoque pour eux, les réponses fusent : « partager, inventer, emmener les gens, faire rêver, méthodologie, marketing ! ». Beaucoup de mots donc derrière ce concept qui fait parler de lui depuis quelques temps déjà. Mais un point semble rallier tout le monde: à chaque fois on évoque en filigrane une capacité à emmener les gens, à les faire rêver.

Les méthodes et techniques mises en jeu dans le storytelling sont souvent utilisées avec succès pour parfaire l’art oratoire des communicants et insuffler de l’énergie dans leur discours. Et dans tous les cas de figure Michael nous met au défi de citer un bon orateur dont le cœur du discours n’est pas une histoire qui nous emporte, avec un schéma narratif toujours présent, faisant intervenir tout ou partie des ingrédients habituels:  un héros, une quête, un adjuvant, un destinateur, un destinataire et un opposant.

Si le storytelling  fait ses preuves avec les individus, et dans la mesure où les organisations sont des « personnes morales », peuvent-elles également bénéficier de ces techniques ? Est-il possible de transposer sur elles les méthodes et les techniques du storytelling ? En un mot: peut-on faire raconter des histoires aux organisations ? C’est plus précisément autour de ce thème que Michael nous a emmenés tout au long de la Causerie. Et la réponse à cette question il nous la donne d’emblée: clairement, une organisation (ou une marque) doit aujourd’hui savoir se raconter en restant en phase entre le style utilisé dans ses approches marketing et le fond du discours. Car à l’heure des réseaux sociaux, des dissonances éventuelles à ce niveau deviennent vite très criardes et peuvent constituer un risque majeur pour l’entreprise. Michael cite pour exemple la vidéo virale « United breaks guitars » qui en mai 2008 a mis en lumière l’écart entre le discours marketing de la compagnie aérienne United et la réalité du terrain vécue par un usager.

Think Data: un exemple original de storytelling !

Il devient donc essentiel pour les organisations de savoir « raconter leur(s) histoire(s) » en y apportant la cohérence entre le discours véhiculé et les valeurs constitutives de leur identité. Jusqu’à peu, ces valeurs n’étaient souvent qu’un fourre-tout, des mots vides de sens qui résistaient mal au vécu des clients ou des collaborateurs de l’entreprise.

Selon Michael les recettes habituelles du storytelling peuvent être appliquées aux organisations pour leur permettre de changer de registre en positionnant leur discours sur leur identité et sur leurs valeurs. Il en a profité pour nous rappeler ces fondamentaux du storytelling qui restent invariants, que celui-ci soit appliqué aux individus ou aux marques. Le bouleversement provient plutôt de la démarche suivie pour construire ces histoires.

Car raconter des histoires qui portent du sens et de la cohérence par rapport aux valeurs de l’organisation impose un certain nombre de pré-requis que nous avons discutés durant la Causerie.

Two Notes on Storytelling

Le premier, en lien intime entre la direction et le top management, est de savoir se positionner au cœur de la réalité de l’organisation qu’il faut considérer comme une entité responsable, avec ses valeurs, sa stratégie, sa culture propre et la dimension du service qu’elle propose à ses clients.

Le second est de pouvoir construire ces histoires avec un maximum de collaborateurs (travail en groupes et selon des temps différents). Il s’agit alors de raconter les habitudes (souvent implicites) et de les diffuser; il s’agit également de raconter l’organisation au niveau de ses services, de ses techniques, de ses performances et de son management. Le tout bien sûr dans une démarche de co-création qui permet de garantir la consistance du discours. Et chemin faisant on s’accorde à débattre sur le langage et les histoire que l’on est en train de construire.

Attention cependant à ne pas tomber dans le piège de l’élaboration d’une histoire pour l’interne et d’une autre destinée à l’externe. La cohérence impose de créer une seule histoire que l’on peut éventuellement raconter différemment selon le contexte et les publics.

Dans son activité quotidienne, Michael constate que ce type de démarche participe clairement à élaborer une culture d’entreprise et constitue dans le même temps un véritable levier de changement des organisations. En créant de la cohérence et de la compréhension partagée on se trouve ainsi au cœur de l’empowerment des organisations en tant que telles.

Dans la discussion qui suit, on évoque alors le storytelling comme un levier efficace pour aller vers les organisations apprenantes, ou alors comme un outil qui peut aider à la gouvernance des organisations. Dans tous les cas les participants à la Causerie sont convaincus après des échanges passionnés et passionnants que le storytelling permet de redonner du sens et de la consistance à son activité professionnelle et qu’à ce titre on devrait lui donner beaucoup plus d’importance dans les organisations.


Michael Mesfin – Causerie Storytelling – Novembre 2014 (45 Mb)


Michael Mesfin

Après une expérience de 10 ans dans le domaine de la communication, du planning stratégique et du marketing, Michael Mesfin lance fin 2007 Siltan, un cabinet de conseil spécialisé dans la culture des marques, où il développe le concept d’Organic Branding, une perspective où les usagers, la science des services et l’innovation tiennent une place essentielle.

En 2013 Siltan rejoint STICS Group dans le but développer à plus large échelle des solutions professionnelles d’empowerment des personnes morales appliquées à la propriété intellectuelle et au couple marque & services.

On a causé de modèles économiques…

Time for change

Partage, contribution, collaboration, peer to peer ou biens communs deviennent les mots d’ordres de toute une génération d’innovateurs, de créateurs et d’entrepreneurs. Plus que des concepts, ils constituent un cadre de pensée pour l’action, à la base de nouveaux modèles économiques. Mais qui sont ces nouveaux entrepreneurs? Pourquoi et comment ces modèles fonctionnent-ils?

Pour nous aider à répondre à ces questions, Louis-David Benyayer du do tank parisien Without Model était l’invité de la Causerie du 13 juin dernier. Créé en 2012, Without Model rassemble chercheurs et professionnels pour construire et généraliser des modèles économiques ouverts, collaboratifs et responsables. Il ambitionne dans ce contexte de faire évoluer les modes de pensée et d’action des entreprises et de promouvoir l’innovation sociale.

« Disruption is eveywhere »

Ces nouveaux modèles constituent selon Louis-David une réponse nécessaire aux nombreuses innovations de rupture que le numérique a amené ces dernières années. Ne serait-ce que lorsqu’on évoque l’essor de l’économie collaborative ou le fait d’aller du monde de la propriété vers celui des services partagés. Dans tous les cas, l’unicité de modèle actuelle est en train de voler en éclats.

Parmi ces nouveaux business models qui émergent, Without Model s’intéresse plus particulièrement à ceux qui sont ouverts, collaboratifs et responsables.

  • Ouverture : au niveau du financement notamment, mais également au niveau de la nécessaire interdisciplinarité à intégrer dans les démarches d’innovation.
  • Collaboratif  : parce que sans s’appuyer sur les compétences externes, il est très difficiles aujourd’hui d’innover.
  • Responsable : en ce sens que les projets ainsi menés doivent produire une valeur sociale au sens où l’entend Michael Porter (notion de shared value ou valeur partagée).

Pour illustrer son propos, Louis-David donne l’exemple de Wikispeed, une entreprise qui a été capable de mettre au point un prototype de voiture à haute efficience énergétique en moins de trois mois (voir la présentation TEDx avec Joe Justice, le fondateur de Wikispeed).  Comment s’y est-il pris ? En transposant les méthodes “agiles”, héritées du développement des logiciels, à la production de biens matériels. Il a conçu sa voiture de manière modulaire, en travaillant sur des plans ouverts, et en se limitant à l’utilisation d’outils du commerce pour son montage. Il a su enfin rassembler des équipes de volontaires qui travaillent en mode collaboratif.

Pour ce succès, comme pour d’autres exemples mentionnés par Louis-David (comme le projet Fair Phone), se pose toutefois la question de la pérennité de ces nouveaux modèles. Nous n’avons en effet que peu de recul pour juger de l’évolution de ces manières de concevoir des services et des produits ainsi que sur des modes d’interactions souvent basés sur des valeurs autres que monétaires. Ceci est particulièrement vrai lorsqu’on fait référence à des modèles économiques collaboratifs et ouverts tels que ceux prônés par  Without Model.

Les modèles économiques présentés par Louis-Davis sont clairement innovants. Mais dans la phase que nous vivons aujourd’hui, l’innovation ne réside dans un premier temps pas forcément dans les produits ou les services créés, mais dans le simple fait de se lancer dans des démarche basées sur l’ouverture, sur la co-création et sur le collaboratif.

De manière générale, le credo de Without Model réside dans la prise en compte des 4 points suivants comme des facteurs clés de succès:

  1. Lancer les projets dans une logique d’expérimentation et de prototypage
  2. Intégrer l’échec comme un processus d’apprentissage
  3. Savoir se créer son écosystème (pour co-développer des services et les co-opérer)
  4. Favoriser les approches transversales
Antoine Burret, Yves Zieba et Louis-David Benyayer

Antoine Burret, Yves Zieba et Louis-David Benyayer

Le monde de l’industrie traditionnelle perçoit ces ruptures et certains tentent de lancer des démarches inspirées des exemples ci-dessus, à l’exemple par exemple de Renault qui expérimente les FabLabs ou de Leroy-Merlin qui a pris conscience que ces derniers seront probablement leurs concurrents de demain.

La discussion qui suit la présentation de Louis-Davis est riche et aborde des questions variées mais sans réponse définitive :

  • Voit-on un retour vers une économie plus locale ?
  • L’obsolescence programmée est elle bientôt morte ?
  • Va-t-on vers la servitisation de ces nouveaux modèles ?

Louis-David conclut la Causerie avec une présentation des activités présentes et à venir de Without Model. La promotion de ces nouveaux modèles économiques ainsi que des démarches et des outils associés passe par l’organisation d’évènements, dont de nombreux ateliers interdisciplinaires (Business model crash tests, Business model challenge, jeux de plateau sur les business models à venir, etc.).

Without Model peut compter sur des membres passionnés qui donnent beaucoup de leur temps. Le do tank parisien sait également s’appuyer sur les organisations existantes pour relayer son discours et organiser des évènements.

Avec Jean-Henry Morin, président du think tank genevois Think Services, nous nous retrouvons complètement dans le discours de Louis-David. Et même si la masse critique dont peut bénéficier Without Model en région parisienne nous fait défaut à Genève, nous repartons avec quelques suggestions qui devraient nous aider à aller de l’avant !

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Louis-David Benyayer est fondateur du do tank parisien Without Model. Il intervient dans de nombreuses conférences en France et à l’international sur l’innovation des modèles d’affaires.

Louis-David Benyayer