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On a causé d’Open Data…

 

Open

 

 


 

Rendre les données publiques vraiment publiques, les mettre à disposition de tout le monde de façon libre et réutilisable pour plus de transparence, d’efficacité et d’innovation. C’est ça, l’Open Data ! A Genève, les Transports Publics Genevois (TPG) et le Système d’information du territoire (SITG) sont les premiers à ouvrir la voie. La Causerie du 22 mai nous a permis d’échanger avec ces avant-gardistes.

Dans la logique d’un Internet collaboratif nourri par l’échange des connaissances, l’ouverture des données publiques constitue une voie incontournable sur laquelle beaucoup se sont déjà engagés. A l’image de nombreux pays, régions ou villes à travers le monde, c’est au tour du canton de Genève de s’y mettre. Car les TPG et le SITG sont convaincus des opportunités offertes par une telle démarche.

Et comme souvent lorsqu’un sujet fait le buzz, on en dit tout et n’importe quoi. Antoine StrohPascal Oehrli et moi-même sommes intervenus pour défaire les préjugés et aider à comprendre les enjeux de l’Open Data. C’était l’occasion d’informer les participants sur ce qui se fait concrètement à Genève dans ce domaine et d’envisager ensemble une dynamique d’ouverture des données sur notre territoire.

Une fois n’est pas coutume, j’ai contribué activement à la première partie de cette Causerie pour clarifier la notion d’Open Data et en rappeler les enjeux. Et je tenais en préambule à rappeler qu’à l’Observatoire technologique nous avions bien senti le vent venir puisqu’en 2008 déjà nous avions organisé notre traditionnelle Journée de rencontre sur ce thème.

Lorsqu’on évoque l’ouverture des données publiques, il convient d’abord de différencier les notions ‘données’ et ‘informations’. Trop souvent j’ai en effet constaté que l’on se réfère à l’information diffusée sur un site Web pour penser que l’on ouvre ses données.

Le deuxième point de clarification à apporter concerne le caractère publique d’une donnée. Ici aussi l’Open Data fait parfois peur si l’on n’a pas pris la peine d’expliquer qu’une donnée n’est considérée comme ‘publique’ que si :

    • Elle est non nominative
    • Elle ne porte pas atteinte à la sphère privée
    • Elle ne relève pas de la sécurité

De très nombreuses données produites par les administrations ont ainsi vocation à être rendues publiques: celles relatives aux transports, à la culture, à la météo, à l’environnement ou les données statistique pour ne citer qu’elles.

Le dernier point à définir concerne la notion d’ouverture qui vise à s’assurer que les données soient accessibles, exploitables et réutilisables. Ce sont ces qualités que l’on recherche lorsque l’on ouvre ses données. On traduit cette ouverture aux niveaux technique, économique et juridique.  Pour plus de détails je vous renvoie au document cité en référence.

J’ai également rappelé les enjeux qui peuvent pousser une administration ou un gouvernement à ouvrir ses données. J’en ai recensé 5 :

    1. La transparence: ces données que l’on rend accessibles favorisent grandement la transparence de l’action publique à l’image des données du budget du Royaume-Uni reprises par le site WhereDoesMYMoneyGo.org
    2. L’innovation: l’Open Data constitue un moteur d’innovation indéniable en favorisant la création de services innovants qui se nourrissent de ces données.
    3. La valorisation: la mise à disposition de ces données leur donne une seconde vie et permet de les valoriser (au sens large du terme) bien au-delà de leur vocation première.
    4. Les biens communs: ces données ont été payées par le contribuable pour leur utilité de service public. Certains estiment alors qu’elles doivent à la population dans une logique de biens communs.
    5. La transformation: l’ouverture des données constitue un levier de transformation du service public. Elles poussent notamment les services à plus s’ouvrir vers la société et favorisent un décloisonnement en interne.

Ces dernières années de très nombreux pays, régions ou villes ont intégré l’un ou l’autre de ces enjeux et ont ouvert une partie de leurs données, à l’image des portails précurseurs des gouvernements US (www.data.gov) et britannique (data.gov.uk). La Suisse n’est pas en reste avec le lancement l’année dernière du portail national opendata.admin.ch.

Causerie Open Data

Et à Genève ? Et bien cela bouge aussi, comme nous l’a tout d’abord démontré Antoine Stroh qui a initié l’ouverture de certains jeux de données des Transports Publics Genevois (TPG) en septembre 2013. Comme il nous l’a raconté, tout a commencé par un voyage aux Etats-Unis lors duquel il a été frappé par la privatisation des transports publics dans la région de  San Francisco. “Comment éviter cela chez nous?” s’est-il demandé. Cette question l’a amené à une réflexion sur l’ouverture des données publiques comme l’un des éléments contribuant à valoriser le service public.

Aujourd’hui l’Open Data s’inscrit parfaitement dans la stratégie de la régie genevoise qui envisage son évolution vers une plateforme de mobilité, avec un focus sur les habitants du territoire (envisagés comme de futurs clients). L’idée est de les impliquer dans une démarche de co-création en les aidant à proposer des solutions innovantes basées notamment sur l’élément indispensable à de nombreux services de mobilité : les données. L’Open Data s’imposait ainsi naturellement.

Antoine nous a rappelé l’historique de l’ouverture des données temps réel des bus genevois. Il y est allé en douceur afin de ne pas effrayer la direction de l’entreprise, laissant toujours possible un retour en arrière.  Il fallait en effet rassurer ses collègues sur le fait que cette ouverture d’une partie des données ne mettait pas l’entreprise en danger. Les TPG ont ainsi procédé par étapes, en organisant dans un premier temps plusieurs concours et hackatons, afin de démontrer les opportunités offertes par l’Open Data.

Un autre point qui a contribué à rassurer la direction des TPG est le travail effectué sur les conditions d’utilisation des données. En Suisse les licences Open Data n’ont malheureusement aucune valeur juridique et il a fallu réfléchir à des conditions d’utilisation s’inspirant des droits et devoir de ces licences. Les TPG ont ainsi repris le travail effectué par les juristes du SITG dans ce domaine.

Antoine illustre les potentialités offertes par l’ouverture de leurs données avec les meilleures contributions au concours organisé par les TPG. Je retiens l’application Wann (disponible sur l’App Store) qui répond à un besoin simple et bien cerné, et qui a été développée en Autriche! Grâce aux formats standards utilisés, il a été manifestement facile d’adapter au contexte genevois Wannune App créée à l’origine pour deux villes autrichiennes.

Au-delà de ces exemples encourageants, Antoine voit des potentialités encore plus grandes dans les mashups mélangeant leurs données temps réel à des données ou informations crowdsourcées, à l’image du prototype UnCrowded TPG proposé par l’Institut de Science des Services de l’Université de Genève. Il souligne également l’impact fort de la visualisation des données dans laquelle il voit beaucoup d’avenir.

Au moment de faire un premier bilan, Antoine note l’importance d’animer la communauté qui gravite autour de leurs données et de bien documenter les jeux de données. Il note la nécessité d’une animation importante pour entretenir la dynamique et obtenir ainsi un impact suffisant. Il constate également qu’il manque encore des standards bien établis relatifs aux formats des données et aux licences Open Data (du moins pour la Suisse) afin de facilité leur accessibilité.

Au niveau de l’entreprise TPG, il voit dans l’Open Data un moyen de changer le regard de la population sur une entreprise qui se veut innovante. Cette démarche a permis d’initier une boucle vertueuse avec des effets manifestes en interne de l’organisation. En distillant une culture de la donnée, elle a notamment permis de fluidifier la circulation des données dans l’entreprise. Elle permet en outre d’améliorer leur qualité grâce au feedback des utilisateurs si l’on a su mettre en place les canaux de retour.

Antoine est persuadé que les TPG doivent dès aujourd’hui se préparer à l’arrivée d’innovations de rupture qui, à l’image de Uber dans le monde des taxis, vont déstabiliser les acteurs en place. La clé pour les TPG sera de savoir évoluer vers une plateforme de mobilité sur laquelle l’Open Data joue un rôle important. Il faudra mettre en place une telle plateforme et surtout créer un écosystème autour de celle-ci. Mais il faudra pour cela oublier certains réflexes et savoir évoluer dans un mode plus expérimental, favorable à l’émergence.

Pascal Oehrli nous a ensuite présenté la démarche d’ouverture des données du Système d’information du territoire genevois (le SITG). Il nous a tout d’abord rappelé l’historique du SITG et la quantité de données impressionnante déjà à disposition en consultation sur le guichet cartographique dédié. Ce mois de juin, SITG ouvrira officiellement plus de 300 de ces jeux de données géo-référencées dans une logique Open Data. Les données mises à disposition seront aussi variées que le cadastre, le marquage au sol sur les voies de circulation, les arbres isolés du canton ou son bâti 3D pour ne citer que celles-là.

Pascal souligne le fait que l’ouverture de ces données s’est faite très naturellement, dans la continuité d’une dynamique qui prévaut depuis plus de 20 ans. Dès le début les fondateurs du SITG l’ont en effet voulu ouvert, non seulement sur les partenaires producteurs de données, mais aussi sur la population et les entreprises du territoire. Il a ainsi toujours été possible d’accéder à moindre coût à la plupart des données publiques.Le SITG a su également s’appuyer sur une architecture commune garante de cohérence et d’accessibilité facilitée. Enfin, une dynamique d’échange entre les différents partenaires avait d’emblée été mise en place.

Pascal Oehrli

Il n’a donc pas été difficile de convaincre les partenaires du SITG d’ouvrir une grande partie de leurs données publiques dans une logique Open Data. L’enjeux majeur dans ce cas est de valoriser au mieux ces données. Les partenaires ont en effet créé celles-ci pour répondre aux impératifs de leurs métiers respectifs et n’ont pas vocation à les exploiter et à les valoriser au-delà. Autant alors laisser à d’autres le soin de les utiliser pour créer des services à valeur ajoutée à destination de la population ou des entreprises de notre région. Ceci d’autant que pour le SITG, le coût financier d’une telle opération est très faible.

En fait c’est avant tout au niveau légal et juridique qu’il a fallu œuvrer. D’une part la loi relative à l’organisation et au fonctionnement du SITG a dû être revue afin de tenir clairement compte de la volonté d’ouvrir certaines données. D’autre part les juristes ont dû élaborer des conditions contractuelles générales régissant l’impression, l’extraction et l’exploitation des géodonnées du SITG, ceci en reprenant les droits et les devoirs contenus dans les licences Open Data. En l’occurrence, l’utilisateur a l’obligation de :

  • Apporter une mention de la source
  • Mentionner toutes modifications et traitements apportés
  • Respecter la législation sur la protection des données

Alors que les partenaires producteurs de données peuvent en tout temps :

  • Modifier les données et produits mis à disposition
  • Changer le mode de diffusion

Comme aux TPG, la clarification de ces droits et devoirs a contribué à rassurer les partenaires du SITG.

OpenDataSITG

Dès juin 2014, trois services seront ainsi mis à disposition du public :

  1. Le téléchargement libre des données depuis le catalogue (sous forme de fichiers compressés)
  2. L’ouverture de l’extracteur en ligne pour les données OpenData
  3. La mise en place d’un webservice cartographique unique des données OpenData

Dans le même temps des mesures d’accompagnement ont été envisagées, telles que le renforcement de la communication auprès du grand public, le réseautage et la création d’une communauté d’utilisateurs. Des événements ponctuels tels que concours, hackathons ou ateliers contributifs sont également prévus.

L’Open Data ne se déclinant pas seul dans son coin, le SITG s’est rapproché de la Confédération dans ce domaine et va notamment référencer  ses données ouvertes sur le portail fédéral dédié. Enfin on prévoit déjà un renforcement de l’infrastructure, des services, et des mécanismes de gestion du changement au sein du SITG.

Pascal conclut sa présentation en annonçant la séance d’information du vendredi 13 juin 2014 à la Fédération des Entreprises Romandes qui aura pour but de présenter la démarche Open Data et les jeux de données disponibles.

La discussion qui suit ces présentations aborde plusieurs thèmes importants lorsqu’on évoque l’ouverture des données publiques. On mentionne ainsi les aspects relatifs au respect de la sphère privée. Ceux-ci sont cruciaux lorsqu’on connaît la puissance des algorithmes actuels qui mettent potentiellement à mal le caractère anonyme de certaines données publiques lorsqu’il est possible de les croiser avec d’autres. Il faudra clairement rester vigilant sur le sujet.

On aborde également le défi de la dynamique Open Data. Car ouvrir ses données c’est bien. Faire en sorte que les gens ses les approprient c’est encore mieux. Tous s’accordent à dire que le vrai défi se situe à ce niveau. D’une part parce que peu savent aujourd’hui ce qu’est l’Open Data et d’autre part parce que les outils qui permettent de s’approprier ces données (traitement, visualisation) sont encore souvent trop compliqués à utiliser.

Et tout le monde s’accorde au final pour reconnaître que l’on est dans le monde de l’émergence et qu’il faudra savoir y rester en résistant à la tentation de trop vouloir cadrer les choses !

 


Références

Ouverture des données publiques : une opportunité pour Genève, Patrick Genoud, Observatoire technologique, 2011

Le site élaboré par les étudiants de l’INSA Rennes, pour faire simplement le tour de la question

données ouvertes, le site de Simon Chignard consacré à l’Open Data

Le blog de l’association nantaise LiberTIC

En Suisse: le portail Open Data suisse et Opendata.ch

Aux TPG: Data.tpg.chUrban Data Challenge

Au SITG: le catalogue du SITG

 


 

 


Patrick Genoud

Patrick Genoud est conseiller en technologies de l’information à l’Observatoire technologique de l’Etat de Genève   

 


 


Antoine Stroh

Antoine Stroh est responsable des données de production aux Transports Publics Genevois 

 


 

 

Pascal Oehrli

Pascal Oehrli est directeur du Service de Géomatique et de l’Organisation de l’Information de l’Etat de Genève

On a causé de participation citoyenne…

MobiLab

Ces dernières années les technologies numériques ont bouleversé notre rapport au temps et à l’espace, notamment par leurs aspects ubiquitaires : omniprésentes, intégrées dans les objets qui nous entourent et dans nos pratiques quotidiennes, elles contribuent à faire vivre un territoire et sont au cœur des services que celui-ci propose aux usagers. Notre rapport à l’espace est en pleine mutation, avec un monde réel qui s’hybride avec le monde virtuel pour enrichir notre quotidien tout en le rendant plus complexe. Dans le même temps, ces technologies ont considérablement enrichi les formes de dialogues et d’interactions et amènent de nouvelles formes de sociabilité ainsi que des opportunités de produire de manière collaborative les services dont nous avons besoin.

Ce sont ces nouveaux modes de participations citoyenne “augmentée” que nous avons abordés lors de la Causerie de 21 mars dernier. Et une fois n’est pas coutume, j’ai joué le rôle d’animateur de la soirée en résumant brièvement le rapport que j’avais rédigé au début 2011 sur le sujet (voir ci-dessous le document Vers une participation citoyenne augmentée). Une vingtaine de minutes pour expliquer ce que l’on entend par participation citoyenne augmentée, pour en rappeler les enjeux et les opportunités, et pour l’illustrer par quelques exemples emblématiques. Dorothée Zajevski et Patrick Genoud

Cette première partie de la Causerie a permis de soulever des questions essentielles en lien avec le sujet. Parmi elles deux ont retenu mon attention.

La première, tournée vers le secteur public interroge sur les ressorts qui poussent les citoyens à participer avec et grâce à ces nouveaux médias. Et la réponse est évidente pour la plupart des participants: c’est parce que l’on s’intéresse à la chose publique, parce que l’on a envie de faire avancer les choses dans sa région que l’on participe. Le fait que l’on utilise des technologies nouvelles ne change pas fondamentalement la donne, même si cela abaisse des barrières pour certains (faire entendre sa voix plus facilement, sous une autre forme) ou que cela en ajoute pour d’autres (peu d’accessibilité à ces nouveaux usages).

Dans le prolongement de cette première question, la deuxième concerne la réactivité des pouvoirs publics aux informations remontées à travers ces nouveaux modes d’interaction: les participants ont en effet relevé la nécessité absolue de savoir ‘boucler la boucle’ en prolongeant les interactions virtuelles dans un suivi d’actions concrètes qui reflètent les préoccupations des gens. On ne mobilisera pas les citoyens de manière pérenne si l’on n’apporte pas des réponses à leurs attentes…

MobiLab

Dans la foulée de mon rapport sur la participation citoyenne augmentée, le Département de l’intérieur, de la mobilité et de l’environnement de Mme Künzler a décidé de prendre la température de la population genevoise en s’appuyant sur les technologies du Web. Cette volonté s’est traduite par le lancement de la plateforme MobiLab qu’est venue nous présenter Dorothée Zarjevski, responsable de ce projet dans lequel je suis également impliqué.

Dorothée a insisté sur la volonté de dialogue et d’échange que sa magistrate a voulu expérimenter dans les directions rendues possibles par les technologies du Web. L’idée de base est d’interpeller les citoyens du Grand Genève sur leur mobilité au quotidien, en les faisant réagir sur les situations concrètes qu’ils rencontrent jour après jour sur le terrain.

MobiLab c’est ainsi:

  • un forum en ligne protégé, ouvert à ses seuls membres
  • pour témoigner en textes, photos ou vidéos sur vos déplacements quotidiens
  • au travers de thématiques hebdomadaires, du 8 avril au 8 juin 2013

Et c’est aussi:

  • 8 semaines de dialogue avec des experts, pour réinventer ensemble notre mobilité
  • une somme d’idées pour améliorer concrètement vos déplacements
  • un laboratoire innovant sur la mobilité
  • des défis, des rencontres inédites et des récompenses à la pelle !

La plateforme rassemblera ainsi durant deux mois des citoyens ‘lambda’ qui ont en commun l’envie de faire avancer les choses ainsi que 4 membres de la Direction générale de la mobilité (DGM) du canton qui participeront activement à l’expérience. Les thèmes qui seront traités chaque semaine sur la plateforme s’inscrivent directement sur les axes du plan de Mobilités 2030 du canton de Genève. Les membres de la DGM espèrent ainsi bénéficier sur ces thématiques des retours de la communauté MobiLab.

Un participant nous a fait remarquer que le projet doit être au clair avec les objectifs visés et avec les attentes des contributeurs si l’on désire intéresser les gens à participer à l’expérience. L’équipe de projet l’a intégré: l’objectif avoué est de pouvoir s’appuyer sur la communauté MobiLab pour générer des idées concrètes et actionnables qui permettront d’améliorer demain la mobilité des genevois. Il s’agira de bien communiquer sur cet objectif.

Un autre nous a questionné sur la représentativité des personnes sollicitées pour participer au projet (les membres de la liste de distribution de la Muse). MobiLab a été lancée dans un mode expérimental et ces remarques sont les bienvenues. Sur ce point, il nous a semblé illusoire de viser à tout prix  la représentativité dans une phase expérimentale. Nous avons surtout cherché les qualités de partage et d’ouverture que l’on retrouve particulièrement chez les habitués de la Muse.

La question relative à la motivation des gens à participer en ligne (ou pas) est ressortie durant la discussion. Sur l’envie de s’impliquer dans une démarche novatrice ou de participer à une expérimentation qui vise à améliorer le quotidien, nous avons peu de prise à ce niveau. C’est plutôt sur l’animation de la communauté que l’équipe de projet a beaucoup travaillé. Avec l’aide d’une ethnographe qui animera la communauté MobiLab et décryptera les contenus générés sur la plateforme, l’équipe de projet a élaboré un fil rouge qui devrait donner du sens à la démarche et pousser les gens à contribuer et à répondre aux diverses sollicitations qui leur seront adressées tout au long des 8 semaines d’échanges.

Les participants ont dans tous les cas ressenti l’enthousiasme et l’envie qui animaient les membres de l’équipe du projet MobiLab qui étaient présents à la Causerie. Cet enthousiasme devait être communicatif car il a permis d’intéresser quelques uns d’entre eux à participer à l’aventure.

On se réjouit dans tous les cas de pouvoir partager le bilan du projet MobiLab lors d’une prochaine Causerie.

P.S. Un grand merci à Antoine Burret pour ses notes qui m’ont aidé dans la rédaction de ce billet.


Le podcast de la Causerie enregistré par Bruno Chanel.

 

 

 

 

Le “New Public Management” est mort! Quels sont les nouveaux paradigmes du management public? – Smart Gouvernance

Les administrations de demain seront confrontées à des territoires différents. Autrefois définis par le sol et les lois, il deviennent maintenant fonctionnels et à géométrie variable sous l’influence du digital. Le paradigme du new public management est peu à peu transformé en “we” public management. Finalement, le changement est aujourd’hui permanent et se doit d’être anticipé et accompagné par des structures appropriées.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

Le «new public management» portait la promesse de changer la bureaucratie traditionnelle en une administration orientée vers les résultats et l’efficience. Les fonctionnaires étaient mobilisés par cette vision mettant en avant l’orientation vers les clients. Aujourd’hui, malgré de très nombreuses réalisations et de véritables succès, le mouvement s’est totalement essoufflé. Il est devenu moribond, remplacé déjà par de nouvelles pratiques ou conceptions.

D’abord, il faut comprendre les raisons intrinsèques de cet abandon progressif du «new public management» avant de pouvoir énoncer quelques pistes fortes pour relancer de nouvelles réformes administratives qui restent, à l’heure de la compétitivité globale, toujours d’actualité. Les spécialistes des systèmes administratifs évoquent une bonne dizaine de raisons à cet échec:

  1. un citoyen n’est pas un client. Penser au citoyen comme «client roi», c’est sans doute méconnaître la complexité du statut du citoyen qui a certes des droits mais aussi des obligations sociales;
  2. l’efficacité néglige la création de valeur. Une administration crée de la valeur dans les systèmes éducatifs, dans l’aménagement du territoire, dans la compétition économique, etc;
  3. une réforme en profondeur nécessite du temps. Les politiciens qui ont souvent lancé les projets de «new public management» n’ont soit pas été réélus, soit ont abandonné les projets sans continuité dans l’action;
  4. les réformes coûtent cher avant d’en récolter les fruits. Cette contradiction dans le délai entre recettes et dépenses a eu raison d’un grand nombre de projets où seuls les coûts ont été mis en avant par les opposants;
  5.  le «new public management» a été souvent victime d’actions spécifiques et uniques indépendantes les unes des autres et donc sans vue d’ensemble;
  6. la hiérarchie a souvent pris ces réformes pour une menace. On a souvent pu mesurer la résistance de l’organisation face aux changements;
  7.  la confiance a cédé le pas à la méfiance. Les fonctionnaires entreprenants ont trop souvent été soupçonnés de faire cavalier seul ou de tirer la couverture à eux;
  8.  les projets ont souvent souffert de trop de technicité et de pas assez d’humanité, de dialogue social;
  9. la performance et l’efficience n’ont pas trouvé d’indicateurs fiables pour convaincre un large public;
  10. le «new public management» a perdu la confiance du citoyen trop souvent mis à l’écart des processus de réformes.

En évoquant des dysfonctionnements, on s’aperçoit bien que le plus grand défaut de ce concept a été de considérer le citoyen/client comme un objet pour lequel il fallait travailler et non avec.

VERS UN CONCEPT DU «WE PUBLIC MANAGEMENT»

Dès lors, la tâche des administrations installées dans un processus de réforme devenu quasi permanent est sans doute de revoir la relation fondamentale entre administré et administration. C’est, de toute évidence, cette relation qui va déterminer le potentiel d’amélioration, de recherche d’efficacité et de création de valeur.

Si l’on accepte le fait que le «client-roi» était une «fausse bonne idée» et que désormais il faut travailler sur le concept de «citoyen partenaire», alors on peut élaborer une vision tout à fait renouvelée du processus de réforme. Ce changement de paradigme est essentiel à saisir, car il s’agit désormais de se concentrer sur une approche «multipartenariat» où chacun est partie prenante des réformes. On peut, à ce stade quand même se poser la question du pourquoi ces réformes sont si indispensables et pourquoi cette préoccupation doit être partagée avec la population. Il y a donc au moins quatre raisons fondamentales nécessitant l’adaptation des administrations face à la nouvelle réalité sociale:

  1. la globalisation a entraîné une mobilité plus grande des biens et des marchandises, mais aussi des entreprises, de l’emploi et des personnes. Face à cette compétition accrue, il s’agit de renforcer l’attractivité des territoires, dont les administrations ont la charge, en rendant ces dernières comparativement
    efficace. La conjoncture va pousser à l’efficience;
  2. la population vieillissante dans nos pays avancés va mettre une énorme pression sur les coûts des services administratifs, car ces derniers seront supportés à l’avenir par une population active diminuée en proportion. Une adaptation structurelle est inévitable;
  3. la société dans son architecture sociale évolue vers la famille recomposée, vers les réseaux sociaux, les ONG et les nouvelles formes d’appartenance et d’organisation. Ce changement systémique aura une très grande implication dans la gouvernance publique. Songeons ici que, désormais, la grande majorité des familles évoluera avec quatre générations simultanées. Cela n’est jamais arrivé dans toute l’histoire de l’humanité et le système devra trouver de nouveaux équilibres;
  4. enfin, la société, après avoir connu la révolution industrielle et les formes hiérarchiques de gouvernance issues des constitutions et des lois de cette période, est entrée dans une nouvelle ère, celle de la digitalisation sociétale. Sous cet impact, nos coutumes, nos habitudes et nos comportements se
    modifient et cela aboutira à adapter nos lois et nos constitutions. Les administrations devront également suivre. Nous sommes à peine entrés dans cette transformation administrative alors que l’ensemble de la société est en train de se métamorphoser.

 

«MY FILES» OU LE DOSSIER VIRTUEL

Au contraire du «new public management», le «we public management» s’appuie sur une avancée technologique, Internet, et plus particulièrement sur les nouvelles possibilités offertes par ce support. A savoir, le concept de «My Files» et celui des réseaux sociaux. Examinons, en premier lieu, les diverses potentialités proposées par «My Files» et les conséquences en termes de management que cela implique. Le concept de «My Files» est la mise en commun de données regroupées sur Internet concernant un citoyen, une entreprise ou toute autre entité ayant des relations avec l’administration. Prenons deux exemples parmi tant d’autres pour mieux saisir ce concept: le dossier médical, qui rassemble l’ensemble des informations d’un patient sous forme digitale est accessible sur Internet aux seuls ayants droit, ou encore le dossier fiscal, qui, de même, regroupe les données des contribuables de manière confidentielle. Ces deux applications du concept «My Files» ont été introduites dans plusieurs pays avec succès. Le système bancaire avait, au préalable, largement préparé le terrain, non seulement d’un point de vue technique mais également d’un point de vue humain en termes d’acceptabilité, de confidentialité, de sécurité et d’«accountability » (contrôle ouvert au client des processus de traitement).

L’introduction de «My Files» est cependant un changement de paradigme puissant pour les administrations car ce concept les oblige à l’interopérabilité des données. Jusqu’ici, les administrations étaient, pour l’essentiel, organisées en «silos» étanches et les données étaient rarement transmises d’un service à un autre ou d’une administration vers une autre. Ce changement entraîne des comportements radicalement nouveaux pour les administrations, car elles doivent désormais traiter les procédures administratives non plus à partir du seul «guichet», qu’il soit réel ou virtuel, mais à partir d’un environnement partagé avec les parties prenantes qui regroupent l’ensemble des informations et leurs procédures. C’est une véritable révolution dans l’organisation et dans son management. Le fait que le «client» partage désormais avec l’administration l’accès à ses données change complètement les équilibres. Le management est, en quelque sorte, cogéré.

LES RÉSEAUX SOCIAUX

La dernière évolution d’Internet, les réseaux sociaux, est également en train de bouleverser les comportements et les habitudes de la population, des entreprises et des organisations sociales. D’abord, les réseaux sociaux ont amené un nouveau découpage des territoires basé sur l’idée de «géométrie variable», c’est-àdire
en fonction des thématiques abordées. Puis, les réseaux sociaux aspirent à plus de participatif «en amont» des problématiques. A l’opposé de la démocratie directe qui influence le système législatif «en aval» (référendum, initiative), les réseaux sociaux agissent en termes d’influence sur l’agenda public ou, plus précisément, sur les questions de société, les choix et motivations de vie, les nouvelles pratiques et tendances. Cette forme dynamique de regroupement social est plus tournée vers la «soft gouvernance» alors que les instruments de la démocratie directe interviennent plutôt dans les processus de la «hard gouvernance». En opposant ainsi les notions de «soft» et de «hard», on met en évidence la différenciation entre réseaux sociaux et organisations plus traditionnelles comme les partis politiques, les syndicats, les associations professionnelles, etc. Ainsi, les réseaux sociaux apparaissent bien comme une force d’influence et de pénétration autour de problématiques de vie en société.

Dès lors, le monde politique mais aussi les administrations doivent intégrer cette force dans un processus non plus de consultation démocratique mais bien dans un mode de partage voire de cocréation. L’enjeu est donc bien de cocréer, avec la société, des services communs et pourquoi pas de nouveaux biens communs. Ce changement radical nécessite un apprentissage mutuel, mais également une modification structurelle des administrations. Pour mieux comprendre ce cap à franchir, il faut souligner que les administrations ne seront plus en charge seulement du «bien public», mais devront également intégrer une nouvelle forme participative à définir dans le «bien commun». Ce dernier terme est une notion qui s’éloigne de la simple représentation entre le bien public et le bien privé et qui serait en quelque sorte à cheval puisqu’il fonctionne comme un élément de cocréation entre le privé et le public. Avec la généralisation des projets en PPP (partenariat public-privé), on avait déjà connu ce type de redéfinition des champs d’application de la participation. Il s’agit désormais de formaliser ces pratiques de manière plus durable.

LE DÉBUT D’UNE PROFONDE MUTATION

Le «we public management» est bien une nouvelle approche de la gestion des affaires publiques. Il se caractérise par une participation forte «en amont» du législatif. Il est donc dans le champ des nouveaux comportements légitimes plus que légaux insufflés par Internet et les réseaux sociaux. Cependant, nous ne sommes qu’au début de cette métamorphose administrative, mais il est important d’en comprendre les enjeux et les articulations. L’enjeu, pour l’essentiel, se situe dans la transformation du tissu social et l’articulation étant la révolution digitale dont Internet est aujourd’hui l’élément clé. La réflexion et le débat doivent être lancés, car l’avenir des administrations reste encore largement à être inventé.

Administrations: le changement permanent – Smart Gouvernance

Les administrations de demain seront confrontées à des territoires différents. Autrefois définis par le sol et les lois, il deviennent maintenant fonctionnels et à géométrie variable sous l’influence du digital. Le paradigme du new public management est peu à peu transformé en “we” public management. Finalement, le changement est aujourd’hui permanent et se doit d’être anticipé et accompagné par des structures appropriées.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

Reconnue pour son excellence, l’administration, qu’elle soit communale, cantonale ou fédérale a entamé, en Suisse une métamorphose silencieuse et profonde qui se caractérise par quatre lames de fond, véritables tsunamis du service public, portant sur le digital, le territoire, la «soft» régulation et les réseaux sociaux. Depuis Napoléon, on n’avait pas assisté à une telle remise en question des pratiques, un tel redécoupage des territoires et une telle avalanche de changements de règles du jeu.

Tentons d’y voir plus clair.

D’abord, la digitalisation des services a enregistré, avec Internet, une accélération des procédures et un changement de perspective à 180°. Les services sont ainsi disponibles sur Internet 24h/24 et 7 jours/7: «Le client n’est plus celui qu’on sert, c’est lui va se servir tout seul, en tout temps.»

VERS LA FIN DES GUICHETS

Repenser les services publics à travers cette nouvelle perspective n’est pas chose aisée. De nombreuses administrations ont tenté, en premier lieu, de créer un guichet virtuel pour tenir le client à distance, en quelque sorte. Mais, avec l’introduction du dossier médical ou fiscal, on entre de plain-pied dans l’ère du dossier citoyen virtuel «My File»1, c’est-à-dire de la cogestion des dossiers. Le citoyen, l’entreprise, le client deviennent partenaires des procédures et pénètrent dans la sphère de l’administration et donc, au plus profond du bien public.

Le digital, le territoire, la «soft» régulation et les réseaux sociaux sont autant de bouleversements qui remettent en cause le travail des administrations.

Plus fort encore, les usagers peuvent même parfois proposer, animer des actions publiques; on parle alors de co-création du bien commun. Pour en arriver là, les administrations ont dû adapter pas à pas leurs services, ajuster petit à petit leurs départements, se rapprocher des autres cantons. C’est la «loi sur l’harmonisation des registres» qui a permis cette énorme progression. En effet, dès lors que les données informatiques sont compatibles les unes avec les
autres, il n’y a pas de raison à ne pas les échanger. C’est, à vrai dire, une petite révolution en soi si l’on songe à l’organisation hermétique en «silos» des administrations qui prévalait jusqu’ici. De plus, les territoires politiques ont rapidement évolué sous la pression des fusions de communes (plus d’une centaine en une décennie), la création du concept d’agglomération (plus d’une trentaine de projets sur trois ans), l’émergence des régions métropoles (trois à quatre en Suisse). Toutes ces nouvelles entités territoriales proviennent de décisions politiques prises au niveau des cantons pour les fusions de communes, au niveau fédéral pour les agglomérations et au niveau européen pour les régions métropoles.

Ainsi, chaque niveau supérieur de la hiérarchie a incité les niveaux inférieurs à se regrouper pour gagner en efficacité. Cependant, le local et le territoire semblent souvent résister à ces diktats, mais, globalement, les réformes territoriales avancent aussi sûrement que l’histoire de la mobilité des citoyens sur ces mêmes territoires.

Mais, pour les administrations et surtout les fonctionnaires qui les font marcher, cela représente un nouvel effort et, surtout, une réévaluation de leur rôle sur les territoires devenus eux-mêmes mobiles!

DES TERRITOIRES À GÉOMÉTRIE VARIABLE

Ainsi, la gestion administrative des eaux, de l’énergie, de l’environnement, des transports publics, des écoles, des universités, de la police, des infrastructures, etc. n’est plus l’affaire d’une administration unique sur un territoire propre, mais celle de plusieurs répondants de juridictions différentes (canton, pays). De plus, chaque thématique dessine un territoire distinct. Les HES concernent la Suisse occidentale dans son ensemble, les eaux usées, des communes
voisines, voire transfrontalières, et la troisième voie de chemin de fer de l’Arc lémanique met en mouvement les cantons de Vaud et de Genève et la Confédération, etc. Bref, les territoires sont devenus à géométrie variable. Les concordats de toutes sortes entre différents systèmes politiques et administratifs deviennent légion. La régularisation se complique.

Avec ce grand chambardement des territoires, les administrations ont dû gagner en souplesse d’adaptation et en créativité dans la réglementation. Tout est à repenser et à reconstruire. Il en ressortira une constante: «le changement permanent». Car il faut se confronter à cette réalité des territoires qui ont, après plus de deux-cents ans de quasi-immobilisme, commencé à bouger et il n’y a aucune raison que cela s’arrête. Enfin, la question de la régulation, de la législation
et des normes et standards poussent les administrations vers un nouveau paradigme, celui de l’a posteriori. Basées essentiellement sur l’a priori à savoir la codification par avance des procédures, les administrations entrent dans l’ère de l’a posteriori à travers des processus évolutifs et changeants. Rien ne sera plus comme avant dès lors que les règlements seront établis, pour l’essentiel, après coup.

LE CODE DU «A POSTERIORI»

Lorsque l’OCDE émet une liste noire des paradis fiscaux, la Confédération adopte très rapidement une procédure de signatures d’accords bilatéraux et de collaboration en matière fiscale. Lorsque cinq ministres européens de l’éducation supérieure plaident pour un nouveau système d’accréditation universitaire (processus de Bologne), alors nos universités adoptent cette nouvelle réglementation en dehors de la voie parlementaire. Lorsque la gestion de l’environnement est soulevée sur un mode dramatique par le GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), hébergé par l’Organisation mondiale de la météorologie à Genève, alors la commune de Cartigny s’érige en commune modèle de l’environnement. On pourrait poursuivre à l’infini cette énumération des changements de comportements et d’actions entreprises en dehors du modèle législatif traditionnel. Mais ce qui nous intéresse ici, c’est que les réglementations évoluent vite sous la pression extérieure, sans faire appel à la régulation législative parlementaire.

On a donc affaire à un code évolutif, pas toujours fixé dans le cadre de la loi, mais avec lequel les administrations doivent tout de même agir. Songeons ici au concept «d’acquis commentaire» que l’Europe cherche à imposer à la Suisse. Cela signifie, en raccourci, que tout changement de régulation européenne doit être intégré par la Suisse sans discussion ou presque!

«WE PUBLIC MANAGEMENT»

Le «new public management» des années 80/90 avait placé le fonctionnaire dans une position d’intrapreneur. Tout conduisait à sa prise en charge, à son esprit entrepreneur pour créer des sortes de «mini-centres» de profit. L’inversion de son rôle a créé passablement de remous, mais le client (citoyen, entreprise, etc.) s’était octroyé une place de choix, celle du «client-roi». Avec la montée en puissance de la participation, notamment avec les nouvelles applications du e-gouvernement, le client change à nouveau de posture pour devenir, en quelque sorte, le «client-acteur». On parle souvent de consommActeur pour désigner ce nouvel état de fait. Cependant, la philosophie du «new public management» n’est plus opérationnelle dans ces conditions. Dans les pays d’Europe du Nord ou d’Amérique du Nord, se profile une nouvelle approche que l’on pourrait qualifier de «we public management», sorte de clin d’oeil à la précédente vision. Dans cette nouvelle approche, on offre au client la possibilité d’agir et d’intervenir sur les procédures administratives de manière radicalement nouvelle. En effet, dès lors que les données administratives sont regroupées dans des dossiers partagés avec le client (le concept de «My Files»), alors les différents partenaires agissent de concert sur les mêmes données. Le dossier médical en ligne est l’un des exemples de ces nouvelles pratiques. La sécurité et la confidentialité des informations doivent être garanties mais également la «traçabilité», ce qui signifie que les administrations doivent mettre en place un nouveau concept d’«accountability», qui pourrait se traduire comme le fait de «rendre des comptes sur les procédures accomplies».

RÉSEAUX SOCIAUX

L’émergence des réseaux sociaux en tant que nouvelle forme d’organisation de la société civile pose problème aux administrations. Le pouvoir chinois essaie à tout prix de limiter l’usage de Facebook, et il n’est pas le seul à adopter cette attitude. Facebook est pratiquement interdit dans bon nombre d’administrations occidentales.

Obama townhall meeting Facebook

Avec les nouvelles technologies, le citoyen a la capacité de devenir acteur de la vie publique.

Ce n’est pas tant son usage pendant les heures de travail qui est remis en question, mais plutôt le fait que la société civile puisse s’organiser de manière virtuelle et selon des thématiques parfois fortement connotées. Depuis la victoire de Barack Obama aux élections présidentielles américaines de 2008, le monde politique est aux premières loges pour apprécier ce changement. Cependant, les administrations restent en retrait et peinent à entrevoir l’usage participatif et constructif de cette pratique. Des pistes ont été explorées, comme GovLoop.org qui est le premier réseau social connecté au gouvernement à travers des dizaines de milliers de fonctionnaires au niveau fédéral, des états et local. D’autres exemples sont illustrés dans le papier «Citizen 2.0». Cet essai montre qu’un nouveau chemin du participatif transformationnel est en train de se dessiner.

Cependant, tout reste à explorer, à inventer et à implémenter.

MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT

L’ensemble des bouleversements évoqués ci-dessus ne sont pas sans risque pour les administrations. En effet, les bases légales vont évoluer, de même que les pratiques et les procédures. Il est donc grand temps que les administrations se dotent de cellules du changement un peu à l’image de l’Observatoire Technologique à Genève.

Ces organes auraient comme fonction d’étudier, de communiquer et d’élaborer des stratégies de changement. Proches de l’exécutif politique ou des secrétaires généraux, ces entités devraient accompagner la mise en place des nouvelles procédures, notamment celles liées à Internet, aux accords inter-territoriaux, aux nouvelles régulations et à la montée du participatif. Intégrer et conduire le changement de manière méthodique est la seule manière de ne pas en perdre le contrôle, car le risque de dérapage dans le foisonnement d’expérimentations au sein de ce mouvement n’est pas exclu.

La transformation des administrations – Smart Gouvernance

Ce texte présente le cadre de la transformation des administrations de demain. Les grandes tendances sont présentées ainsi que des signaux de changement qui prennent corps à travers des exemples observés. Il s’agit ici d’exposer et de comprendre le fil rouge de la transformation des administrations publiques qui nous donne le canevas pour articuler les articles suivants et les illustrations concrètes.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

INTRODUCTION

On parle de plus en plus de «smart» gouvernance pour désigner la phase en devenir du développement des administrations et des gouvernements. Le terme «smart» introduit par le Professeur Joseph Nye, fait référence à la combinaison des modes transactionnels (hard power) et transformationnels (soft power). Après avoir connu une phase dite du e-gouvernement qui correspondait à la mise en ligne sur Internet des services administratifs suivie d’une phase (encore en développement) du «Open» Gouvernement correspondant à la mise à disposition des données par les administrations, on anticipe l’arrivée d’une nouvelle phase participative et transformationnelle dans laquelle les usagers deviendront de véritables acteurs du changement.

En effet, il est important de pouvoir situer dans un contexte contemporain, l’évolution des changements sociétaux et technologiques tout en fournissant aux administrations, aux politiques mais aussi aux usagers qu’ils soient simples citoyens, entrepreneurs ou représentants des anciennes ou nouvelles formes d’organisation de la société civile, une sorte de «feuille de route» visionnaire des transformations en cours. En effet, le participatif «augmenté» et le transformationnel ne sont pas encore des concepts bien appréhendés par les différents acteurs. Prendre le temps d’en analyser les enjeux et les contours nécessite à la fois de se plonger dans de nouveaux comportements sociétaux et de saisir les potentiels des progrès technologiques.

SITUATION

L’administration vit actuellement une grande révolution. Sous l’effet de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication, toutes les procédures sont revues de fond en comble; les barrières historiques entre les différents services administratifs tombent; les données et les informations deviennent compatibles entre elles; les usagers (citoyens, entreprises, organisations de la société civile) participent à la création de nouvelles valeurs; l’automatisation des transactions abaissent drastiquement les coûts; la personnalisation des services rend l’administration ouverte à de nouvelles formes de collaboration, les données jusqu’alors réservées à l’usage exclusif des administrations sont mises à disposition des usagers pour de nouvelles applications en co-création dans un esprit d’open source. Enfin, les usagers eux-mêmes sont devenus des agents du changement (citizen 2.0) en proposant des applications nouvelles basées sur les données des administrations mais exécutées en dehors de celles-ci. On parle ici d’action transformationnelle à savoir au-delà du cadre transactionnel.

La digitalisation des administrations s’inscrit dans un mouvement profond commencé dès les années 60 par l’informatisation des documents, des procédures et des transactions administratives. Ce travail d’informatisation / digitalisation est l’expression d’un changement de paradigme pour l’administration puisqu’il suppose que les traitements administratifs peuvent être «automatisés» et «partagés ». Cela signifie en d’autres termes qu’il existe un transfert d’activités et de compétences vers les usagers au moyen d’une plateforme informatique. L’arrivée du Web au milieu des années 90 a considérablement accéléré ce mouvement notamment en offrant aux «clients» de l’administration à savoir les citoyens, les entreprises ou les organisations de la société civile, un environnement de communication automatique, performant, rapide et accessible en tout lieu et à tout moment (24h sur 24 et 7 jours sur 7). Ce changement de pratiques induit une mise à disposition de plus en plus large des services et des prestations poussant également l’administration à interconnecter ses services. On parle d’interopérabilité pour désigner ce phénomène.

Dès lors, l’administration construite historiquement sur des piliers départementaux plus ou moins autonomes, souvent peu connectés et traitant des données parfois incompatibles entre elles, a du entamer un travail stratégique passant d’une position réactive à une dynamique pro-active. Les effets de la normalisation digitale, mais aussi l’ouverture au public sont devenus importants. De plus, comme les «clients» de l’administration disposaient déjà de quatre canaux de communication importants – le guichet, le courrier, le téléphone et le fax – l’administration s’est vue confrontée à une gestion multiple des flux d’échanges, de contacts et de procédures. Intégrer l’ensemble de ces pratiques pose de nombreux problèmes organisationnels, juridiques et politiques.

La «smart» administration présentera une grande diversité dans ses rapports et ses pratiques avec sa clientèle, cette dernière devenant elle-même partie prenante des processus. On peut distinguer cinq grandes formes de communication/collaboration/participation:

  • L’informationnel
  • Le transactionnel
  • La personnalisation
  • Le participatif
  • Le transformationnel

Aujourd’hui, on peut dire que la première phase de mise à disposition de l’information sur Internet a largement été implémentée par les administrations. Souvent présentées sous forme de «guichet» ou de «portail» virtuel (sorte de plateforme administrative), ces informations ont été réunies par les différentes structures administratives (départements, services, etc.). Face à ces «portails» organisés par menu, les moteurs de recherche comme Google, ont largement cassé leur usage hiérarchique au profit d’une recherche «directe». Le concept de «portail» paraît déjà appartenir à un autre temps et de nouveaux «design» de sites Internet apparaissent dans de nombreux pays. La question clé de l’accessibilité rapide et contextuelle à l’information devient ainsi un nouvel enjeu déterminant. L’arrivée promise du Web sémantique changera définitivement la donne. Rappelons que la recherche d’information reste encore une des principales activités des usagers sur Internet en ce qui concerne leurs rapports aux administrations. La transparence des activités administratives va continuer à pousser ces dernières vers une réforme informationnelle d’envergure.

Le transactionnel qui est la mise à disposition auprès des usagers de services informatisés pour des transactions totalement «en ligne» comme par exemple la déclaration des impôts payables directement en ligne, devient une priorité pour beaucoup d’usagers. Elle nécessite une grande interopérabilité des systèmes d’information à l’intérieur des administrations tant au niveau des données que des structures, mais réclame également des bases légales régulant les services administratifs. Il s’agit avant tout de passer d’un système organisé en «silos» vers un système «dynamique» d’interopérabilité. Cela implique des changements structurels, administratifs et juridiques.

La phase de personnalisation qui aboutit à la création d’un «espace citoyen personnel» (ou pour les entreprises d’un «espace entreprise dédié») reste un point encore largement en développement. Le concept du dossier virtuel citoyen «My Files» (véritable regroupement virtuel de tous mes documents et transactions administratifs) est aujourd’hui, en phase expérimentale dans plusieurs pays comme la Belgique, l’Autriche, la France, etc., mais aussi en Suisse. Souvent expérimenté et utilisé dans le domaine de la santé, ce concept «My Files» est un changement en profondeur du système de traitement de l’information et des relations avec le «client». En effet, ce dernier a un accès immédiat et permanent à son statut d’administré et peut intervenir directement sur celui-ci tout en étant associé aux procédures administratives qui le concernent. L’administration s’ouvre en quelque sorte à la pratique du «do-it-yourself»!

La phase du participatif, notamment avec la cyber-adminsitration, la e-démocratie, le e-voting, l’e-initiative, l’e-referendum ou les e-forums (discussion publique, town hall meeting, etc.) est encore dans la plupart des pays à l’état d’ébauche. Cependant, Genève avec son e-voting inscrit dans la constitution paraît ici être en avance. Obama avec ses «town hall meetings» ou encore durant sa campagne avec ses réunions, via Internet (appelées «Unite for Change») a montré également le chemin. Le participatif qui implique une activité de co-design des usagers est en plein essor. Nul ne connaît encore les limites de cette évolution et les répercussions possibles sur les administrations.

Enfin, la phase du transformationnel qui donne aux usagers une force de co-création, notamment avec la technologie du «Mashup», est en phase de modifier profondément la notion de «bien commun» en redistribuant largement les rôles entre l’administration et les ses administrés. Ces derniers seront associés dans la création d’une nouvelle administration entièrement digitalisée. Par la mise à disposition d’une grande partie de données administratives (Open Data), les usagers seront amenés à transformer de leur plein gré les nouveaux services communs. Le transformationnel impliquera forcément la redéfinition du «bien commun» et du «bien public».

MODÈLE GÉNÉRAL DE CONNAISSANCE: DE L’INFORMATIONNEL AU TRANSFORMATIONNEL

Les stratégies de développement des services offerts par les administrations de demain sont basées sur l’augmentation de l’interactivité entre usager et administration. Cependant, il n’existe à l’heure actuelle que très peu d’outils stratégiques pour définir à la fois, une vision claire à long terme de ce processus, et une méthodologie transformationnelle du transfert d’activités et de compétences dans le cadre de cette relation élargie. En offrant un schéma de ce double transfert, notre contribution tente de remédier à cet état de fait.

La classification des services de l’administration de demain proposée d’une manière classique au niveau international, s’est développée sous l’impulsion des rapports de benchmarking notamment ceux de l’Union Européenne. Elle définit un modèle à 5 niveaux de sophistication pour évaluer les progrès accomplis par les administrations des différents pays concernés.
Nous proposons non seulement d’ajouter un nouveau niveau de sophistication au modèle, mais plus encore, de structurer cette représentation schématique sous une toute nouvelle approche.

En effet, l’administration en ligne opère deux transformations/transferts fondamentaux:

  • Elle transfère de plus en plus des activités administratives vers l’usager final.
  • Elle transfère simultanément de la compétence vers celui-ci.

EXPLICATION DU MODÈLE

Le schéma présenté est de ce fait une véritable «matrice de transfert» qui permet non seulement d’évaluer l’avancement de la transformation des services administratifs et donc sa comparaison (benchmarking), mais surtout cette «matrice de transfert» devient un outil stratégique pour le management. En favorisant la compréhension du rôle présent et futur des usagers (citoyens, entreprises, autres administrations et organisations de la société civile,..) cette matrice de transfert représente un changement de paradigme pour les administrations. Il s’agit désormais d’un processus d’empowerment de l’usager qu’il faut mettre en marche plus qu’une simple transformationdes services administratifs traditionnels pour les mettre en ligne.

Le modèle présente, transforme complètement l’approche traditionnelle des administrations en définissant clairement le type d’activités désormais dévolue à l’usager et le type de transfert de compétences qui l’accompagne. De plus, nous définissions un nouveau niveau de sophistication: celui du participatif.

Ainsi l’axe horizontal représente le transfert d’activités selon les niveaux suivants:

  • Passif: L’usager n’a accès qu’à de l’information structurée qu’il peut découvrir à partir de moteurs de recherche ou de structures en arborescence.
  • Self Service (One Way): L’usager peut choisir des documents spécifiques et les télécharger. Self Service (Two Ways): Il peut échanger des documents, des formulaires ou des e-mails avec l’administration et effectuer des transactions complètes avec paiement.
  • Do It Yourself: Les usagers peuvent personnaliser les services (ex. déclaration d’impôt, etc.)
  • Co Design: Les usagers collaborent,participent à la collecte ou/et à la correction des données (ex. information sur l’état des routes).
  • Co Création: L’usager peut participer à l’élaboration de la vie politique et démocratique de sa région ou de son pays (ex.création de nouveaux services directs «mash-up»).

L’axe vertical représente quand à lui, le transfert de compétences vers l’usager. Les niveaux de sophistication vont des données à la modélisation selon la classification suivante:

  • Donnée: Il s’agit ici de mesures ou de données brutes typiques produits par les services statistiques.
  • Information: Un contenu est ajouté aux données qui prennent un sens contextuel.
  • Catégorisation: L’information se classe par domaine d’application. Elle prend une valeur métier. Elle étend son champ analytique.
  • Dimension: De nouvelles dimensions sont prises en compte: le temps d’abord, la série temporelle ajoute une dimension nouvelleà l’information qui devient holistique; le social ensuite créant ainsi les conditions de collaboration/participation augmentée.
  • Modélisation: La théorie dynamique devient prévisionnelle.

On peut élaborer des scénarios, des modèles permettant l’anticipation et la gestion du changement.

LES CINQ NIVEAUX DU MODÈLE

Niveau Information
L’utilisateur peut consulter des informations sur Internet. Cette phase fut traditionnellement la première à avoir été mis en ligne. Cependant la recherche d’informations par les usagers reste une demande forte. Avec l’arrivée des moteurs de recherche (Google, etc.), elle a changé complètement d’orientation en cassant en quelque sorte les présentations des informations en menu: trouver rapidement une information est devenu le principal défi.

Niveau Transactionnel «One Way»
L’usager peut télécharger des documents (downloading). Bien que cette phase soit aujourd’hui élémentaire, elle n’en reste pas moins essentielle pour les usagers qui gèrent tout de manière électronique. Une gestion et un archivage électronique nécessite de pouvoir contrôler tous les documents sous forme digitale.

Niveau Transactionnel «Two Ways»
L’usager peut déposer («uploader») des documents, envoyer des formulaires ou des e-mails. Cette phase de l’interactivité a été déterminante dans les progrès accomplis par les
administrations. Elle reste, aujourd’hui encore, une contribution majeure et n’a toujours pas atteint tous les services de l’administration, notamment en ce qui concerne les demandes non structurées. L’usager peut accomplir des transactions complètes avec paiements. Niveau clé pour les gains en productivité donc de la rentabilité des administrations, cette phase est dans la plupart des pays ou développement futur en cours de mise en oeuvre. Elle sera décisive pour un soutien à long terme par les usagers car elle fait gagner du temps et de l’argent de part et d’autre.

Niveau Personnalisation
L’usager a accès à des informations et des transactions personnalisées. Les documents sont pré-remplis à son usage personnel. La transaction est totalement sécurisée et personnalisée. C’est la phase qui voit naître le concept de dossier citoyen «My Files» comme élément de base de toutes relations futures avec l’administration. Chaque usager disposera en quelque sorte de son dossier unique regroupant toutes ses activités et ses documents administratifs dans un seul lieu virtuel et accessible en permanence de part et d’autre. La traçabilité des activités deviendra nécessaire pour garantir une bonne «accountability».

Niveau participatif
L’usager est convié à une sorte de cyber-administration par les possibilités qui lui sont offertes de contribuer à la collecte, la correction ou l’ajout de données adminsitratives. Le cadre administratif de colaboration est fixé par les autorités. L’usager a la liberté d’y effectuer des contributions pro-actives mais il ne peut pas changer le cadre. En devenant librement participatifs, les usagers acquièrent alors une sorte d’autonomie («empowerment») dans la mesure où ils interviennent directement sur/dans les données de l’administration. L’exemple typique est l’information participative sur l’état des routes en Angleterre et ailleurs.

Niveau transformationnel
Ce niveau correspond à une sorte de wiki-démocratie où les citoyens et les entreprises peuvent proposer des initiatives ou co-créer des services. Cela va du projet séminal UK «Show Us A Better Way» sur la participation des usagers à l’amélioration des services administratifs à l’inititiative suisse de la proposition de nouvelles lois citoyennes. En ce sens, la campagne des primaires d’Obama aux États-Unis est aussi de type participatif. Il reste évidemment beaucoup d’espace à l’exploration de nouveaux services participatif dans un monde relationnel. Forum, blog, réseaux sociaux ne sont que quelques formes contemporaines et il reste beaucoup à inventer.

Ce modèle donne une perspective plus complète à l’évolution et à la stratégie de développement des services administratifs de demain. Dépassant sa fonction d’outil de comparaison, elle devient un outil de transformation. Ainsi, l’administration peut analyser ses progrès, définir ses priorités et expliquer son évolution. Les usagers deviennent ainsi partie prenante d’un projet et non plus uniquement de simples utilisateurs. En ne subissant plus une évolution imposée et en devenant partenaire, le rapport entre l’administration et l’usager change de profil au bénéfice du citoyen-acteur, comme de l’entrepreneur-acteur ou du consommateur-acteur.

«ACCOUNTABILITY» ET CONTRÔLE SOCIÉTAL

Avec les changements sociétaux, on observe ainsi une double pression verticale et horizontale sur les pouvoirs publics, notamment l’émergence de nouvelles strates dans l’organisation civile comme les réseaux sociaux, qui sont à la fois très orientés thématiquement (approche fonctionnelle) et ouverts aux autres territoires (sans frontière).

Ces changements influencent grandement les institutions publiques basées sur le territoire politique et le système démocratique de la représentation. Faisant fi de ces considérations, une partie non négligeable de la société civile s’empare de nouveaux territoires souvent en dehors du champ d’action des institutions publiques. Ceci implique notamment l’arrivée de  nouvelles formes de contrôle sociétal.

Il est évident que la question centrale du contrôle légal et démocratique des tâches administratives va aussi devoir évoluer. En effet, dès lors que l’administration en ligne deviendra en quelque sorte le standard pour tous, les outils et les organes de contrôle devront être adaptés. Pour ce faire de nouveaux indicateurs (en fait une nouvelle métrique) devra être pensée et mise en œuvre suivant notamment les normes internationales d’ISO ou de l’Union Européenne ou encore de la Confédération Helvétique. Il semble peu probable que ces nouvelles procédures soient définies purement au niveau local par exemple au niveau du Canton. Et ceci sous l’effet de la triple tendance à l’internationalisation de la normalisation des procédures, à la nécessité de se comparer au niveau global (benchmarking) et au besoin d’interopérabilité des données (au niveau national et international).