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Quelles sont les nouvelles stratégies digitales des gouvernements?

Voici un bref tour d’horizon sur la publication des stratégies digitales de grands pays. Avec une vision globale novatrice, le Royaume Uni lance un message intéressant en annonçant le “digital par défaut” pour ses services. Il y a quelques mois les États-Unis ont aussi présenté leur vue sur le sujet en mettant l’accent sur le gouvernement comme une “plateforme”. La France prépare, quant à elle, un document pour le début 2013.

Voyons cela plus en détail.

 

 

Royaume Uni

La stratégie digitale britannique (dévoilée en novembre 2012) définit la façon dont le gouvernement va redessiner ses services numériques pour les rendre aussi simples et pratiques dans le but que tous ceux qui peuvent les utiliser préfèrent le faire. Cette stratégie s’engage à ce que les services numériques deviennent le premier canal de communication et de transaction avec le secteur public. Elle a été développée en collaboration avec l’ensemble du gouvernement dans le cadre du plan de réforme de la fonction publique et sera suivie par des stratégies ministérielles numériques.

La stratégie décrit également que la prestation de services numériques se traduira par des économies de £ 1,7 à £ 1,8 milliards chaque année. Le gouvernement s’engage pour un ensemble d’actions comme par exemple d’assurer qu’un leader digital est présent dans les structures de chaque département, que la consultation du public soit effectuée par les outils comme les réseaux sociaux, ou encore que les barrières légales et réglementaires non nécessaires seront levées lorsqu’elles empêchent le développement de services en ligne directs et facilement utilisables.

Début octobre, un autre élément très controversé a été avancé, le gouvernement britannique envisagerait de pouvoir utiliser les identités digitales externes de Facebook, des banques ou des téléphones portables comme identifiant pour les services publics en ligne. A travers une initiative appellée “Identity Assurance”, le gouvernement vise ainsi à rendre plus simple et accessible les accès aux systèmes et aux transactions en ligne.

Pour plus de détail consulter le UK cabinet office “Government Digital Strategy”  et l’article de ComputerWorldUK “Facebook ID will give access to gov.uk websites”.

Etats Unis

La stratégie du gouvernement digital américain (publiée fin mai 2012) porte en sous-titre son programme “Construire une plateforme du 21e siècle pour mieux servir le peuple américain”. Celle-ci est articulée autour de 3 axes principaux: (1) Permettre au peuple américain et à une main-d’œuvre toujours plus mobile d’accéder à une information et des services digitaux du gouvernement de haute qualité ceci n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel appareil; (2) S’assurer que le gouvernement s’adapte à ce nouveau monde digital, en saisissant l’occasion de se procurer et de gérer des périphériques, des applications et des données de façon intelligente, sûre et abordable; (3) Libérer le potentiel des données du gouvernement pour stimuler l’innovation dans le pays et d’améliorer la qualité des services pour le peuple américain.

Les informations complètes sont disponibles sur le site de la Maison Blanche “Digital Government”.

France

En France, la stratégie numérique, en cours d’élaboration, part du constat que le numérique est le moteur de changement profonds aussi bien dans la vie quotidienne des citoyens que pour la modernisation de l’État et la compétitivité et l’innovation des entreprises. Cette stratégie doit permettre à tous d’accéder aux possibilités offertes par les technologies numériques, tout en prenant en compte les enjeux de respect de la vie privée et de liberté d’expression. Plusieurs projets fédérateurs comme: la couverture intégrale du territoire en très haut débit; la cybersécurité, la souveraineté, la sécurité et l’indépendance dans ce domaine; l’attractivité internationale au travers de la mise en chantier d’un grand quartier numérique à Paris ou dans sa proche banlieue. Cette stratégie sera présentée par le Premier ministre en février 2013, à l’occasion d’un séminaire gouvernemental dédié au numérique ce qui est un symbole fort du soutien politique.

Voir la source de ces informations sur le site du Gouvernement français “Numérique : présentation de la feuille de route en février 2013”.

Par ailleurs, l’analyste Gartner Andrea DiMaio a commenté les publications aussi bien du Royaume Uni que d’autres pays sur son blog voir par exemple http://blogs.gartner.com/andrea_dimaio/2012/11/09/digital-by-default-but-not-smart-enough-hits-and-misses-of-the-uk-government-digital-strategy/.

Le « New Public Management » est mort! Quels sont les nouveaux paradigmes du management public? – Smart Gouvernance

Les administrations de demain seront confrontées à des territoires différents. Autrefois définis par le sol et les lois, il deviennent maintenant fonctionnels et à géométrie variable sous l’influence du digital. Le paradigme du new public management est peu à peu transformé en « we » public management. Finalement, le changement est aujourd’hui permanent et se doit d’être anticipé et accompagné par des structures appropriées.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

Le «new public management» portait la promesse de changer la bureaucratie traditionnelle en une administration orientée vers les résultats et l’efficience. Les fonctionnaires étaient mobilisés par cette vision mettant en avant l’orientation vers les clients. Aujourd’hui, malgré de très nombreuses réalisations et de véritables succès, le mouvement s’est totalement essoufflé. Il est devenu moribond, remplacé déjà par de nouvelles pratiques ou conceptions.

D’abord, il faut comprendre les raisons intrinsèques de cet abandon progressif du «new public management» avant de pouvoir énoncer quelques pistes fortes pour relancer de nouvelles réformes administratives qui restent, à l’heure de la compétitivité globale, toujours d’actualité. Les spécialistes des systèmes administratifs évoquent une bonne dizaine de raisons à cet échec:

  1. un citoyen n’est pas un client. Penser au citoyen comme «client roi», c’est sans doute méconnaître la complexité du statut du citoyen qui a certes des droits mais aussi des obligations sociales;
  2. l’efficacité néglige la création de valeur. Une administration crée de la valeur dans les systèmes éducatifs, dans l’aménagement du territoire, dans la compétition économique, etc;
  3. une réforme en profondeur nécessite du temps. Les politiciens qui ont souvent lancé les projets de «new public management» n’ont soit pas été réélus, soit ont abandonné les projets sans continuité dans l’action;
  4. les réformes coûtent cher avant d’en récolter les fruits. Cette contradiction dans le délai entre recettes et dépenses a eu raison d’un grand nombre de projets où seuls les coûts ont été mis en avant par les opposants;
  5.  le «new public management» a été souvent victime d’actions spécifiques et uniques indépendantes les unes des autres et donc sans vue d’ensemble;
  6. la hiérarchie a souvent pris ces réformes pour une menace. On a souvent pu mesurer la résistance de l’organisation face aux changements;
  7.  la confiance a cédé le pas à la méfiance. Les fonctionnaires entreprenants ont trop souvent été soupçonnés de faire cavalier seul ou de tirer la couverture à eux;
  8.  les projets ont souvent souffert de trop de technicité et de pas assez d’humanité, de dialogue social;
  9. la performance et l’efficience n’ont pas trouvé d’indicateurs fiables pour convaincre un large public;
  10. le «new public management» a perdu la confiance du citoyen trop souvent mis à l’écart des processus de réformes.

En évoquant des dysfonctionnements, on s’aperçoit bien que le plus grand défaut de ce concept a été de considérer le citoyen/client comme un objet pour lequel il fallait travailler et non avec.

VERS UN CONCEPT DU «WE PUBLIC MANAGEMENT»

Dès lors, la tâche des administrations installées dans un processus de réforme devenu quasi permanent est sans doute de revoir la relation fondamentale entre administré et administration. C’est, de toute évidence, cette relation qui va déterminer le potentiel d’amélioration, de recherche d’efficacité et de création de valeur.

Si l’on accepte le fait que le «client-roi» était une «fausse bonne idée» et que désormais il faut travailler sur le concept de «citoyen partenaire», alors on peut élaborer une vision tout à fait renouvelée du processus de réforme. Ce changement de paradigme est essentiel à saisir, car il s’agit désormais de se concentrer sur une approche «multipartenariat» où chacun est partie prenante des réformes. On peut, à ce stade quand même se poser la question du pourquoi ces réformes sont si indispensables et pourquoi cette préoccupation doit être partagée avec la population. Il y a donc au moins quatre raisons fondamentales nécessitant l’adaptation des administrations face à la nouvelle réalité sociale:

  1. la globalisation a entraîné une mobilité plus grande des biens et des marchandises, mais aussi des entreprises, de l’emploi et des personnes. Face à cette compétition accrue, il s’agit de renforcer l’attractivité des territoires, dont les administrations ont la charge, en rendant ces dernières comparativement
    efficace. La conjoncture va pousser à l’efficience;
  2. la population vieillissante dans nos pays avancés va mettre une énorme pression sur les coûts des services administratifs, car ces derniers seront supportés à l’avenir par une population active diminuée en proportion. Une adaptation structurelle est inévitable;
  3. la société dans son architecture sociale évolue vers la famille recomposée, vers les réseaux sociaux, les ONG et les nouvelles formes d’appartenance et d’organisation. Ce changement systémique aura une très grande implication dans la gouvernance publique. Songeons ici que, désormais, la grande majorité des familles évoluera avec quatre générations simultanées. Cela n’est jamais arrivé dans toute l’histoire de l’humanité et le système devra trouver de nouveaux équilibres;
  4. enfin, la société, après avoir connu la révolution industrielle et les formes hiérarchiques de gouvernance issues des constitutions et des lois de cette période, est entrée dans une nouvelle ère, celle de la digitalisation sociétale. Sous cet impact, nos coutumes, nos habitudes et nos comportements se
    modifient et cela aboutira à adapter nos lois et nos constitutions. Les administrations devront également suivre. Nous sommes à peine entrés dans cette transformation administrative alors que l’ensemble de la société est en train de se métamorphoser.

 

«MY FILES» OU LE DOSSIER VIRTUEL

Au contraire du «new public management», le «we public management» s’appuie sur une avancée technologique, Internet, et plus particulièrement sur les nouvelles possibilités offertes par ce support. A savoir, le concept de «My Files» et celui des réseaux sociaux. Examinons, en premier lieu, les diverses potentialités proposées par «My Files» et les conséquences en termes de management que cela implique. Le concept de «My Files» est la mise en commun de données regroupées sur Internet concernant un citoyen, une entreprise ou toute autre entité ayant des relations avec l’administration. Prenons deux exemples parmi tant d’autres pour mieux saisir ce concept: le dossier médical, qui rassemble l’ensemble des informations d’un patient sous forme digitale est accessible sur Internet aux seuls ayants droit, ou encore le dossier fiscal, qui, de même, regroupe les données des contribuables de manière confidentielle. Ces deux applications du concept «My Files» ont été introduites dans plusieurs pays avec succès. Le système bancaire avait, au préalable, largement préparé le terrain, non seulement d’un point de vue technique mais également d’un point de vue humain en termes d’acceptabilité, de confidentialité, de sécurité et d’«accountability » (contrôle ouvert au client des processus de traitement).

L’introduction de «My Files» est cependant un changement de paradigme puissant pour les administrations car ce concept les oblige à l’interopérabilité des données. Jusqu’ici, les administrations étaient, pour l’essentiel, organisées en «silos» étanches et les données étaient rarement transmises d’un service à un autre ou d’une administration vers une autre. Ce changement entraîne des comportements radicalement nouveaux pour les administrations, car elles doivent désormais traiter les procédures administratives non plus à partir du seul «guichet», qu’il soit réel ou virtuel, mais à partir d’un environnement partagé avec les parties prenantes qui regroupent l’ensemble des informations et leurs procédures. C’est une véritable révolution dans l’organisation et dans son management. Le fait que le «client» partage désormais avec l’administration l’accès à ses données change complètement les équilibres. Le management est, en quelque sorte, cogéré.

LES RÉSEAUX SOCIAUX

La dernière évolution d’Internet, les réseaux sociaux, est également en train de bouleverser les comportements et les habitudes de la population, des entreprises et des organisations sociales. D’abord, les réseaux sociaux ont amené un nouveau découpage des territoires basé sur l’idée de «géométrie variable», c’est-àdire
en fonction des thématiques abordées. Puis, les réseaux sociaux aspirent à plus de participatif «en amont» des problématiques. A l’opposé de la démocratie directe qui influence le système législatif «en aval» (référendum, initiative), les réseaux sociaux agissent en termes d’influence sur l’agenda public ou, plus précisément, sur les questions de société, les choix et motivations de vie, les nouvelles pratiques et tendances. Cette forme dynamique de regroupement social est plus tournée vers la «soft gouvernance» alors que les instruments de la démocratie directe interviennent plutôt dans les processus de la «hard gouvernance». En opposant ainsi les notions de «soft» et de «hard», on met en évidence la différenciation entre réseaux sociaux et organisations plus traditionnelles comme les partis politiques, les syndicats, les associations professionnelles, etc. Ainsi, les réseaux sociaux apparaissent bien comme une force d’influence et de pénétration autour de problématiques de vie en société.

Dès lors, le monde politique mais aussi les administrations doivent intégrer cette force dans un processus non plus de consultation démocratique mais bien dans un mode de partage voire de cocréation. L’enjeu est donc bien de cocréer, avec la société, des services communs et pourquoi pas de nouveaux biens communs. Ce changement radical nécessite un apprentissage mutuel, mais également une modification structurelle des administrations. Pour mieux comprendre ce cap à franchir, il faut souligner que les administrations ne seront plus en charge seulement du «bien public», mais devront également intégrer une nouvelle forme participative à définir dans le «bien commun». Ce dernier terme est une notion qui s’éloigne de la simple représentation entre le bien public et le bien privé et qui serait en quelque sorte à cheval puisqu’il fonctionne comme un élément de cocréation entre le privé et le public. Avec la généralisation des projets en PPP (partenariat public-privé), on avait déjà connu ce type de redéfinition des champs d’application de la participation. Il s’agit désormais de formaliser ces pratiques de manière plus durable.

LE DÉBUT D’UNE PROFONDE MUTATION

Le «we public management» est bien une nouvelle approche de la gestion des affaires publiques. Il se caractérise par une participation forte «en amont» du législatif. Il est donc dans le champ des nouveaux comportements légitimes plus que légaux insufflés par Internet et les réseaux sociaux. Cependant, nous ne sommes qu’au début de cette métamorphose administrative, mais il est important d’en comprendre les enjeux et les articulations. L’enjeu, pour l’essentiel, se situe dans la transformation du tissu social et l’articulation étant la révolution digitale dont Internet est aujourd’hui l’élément clé. La réflexion et le débat doivent être lancés, car l’avenir des administrations reste encore largement à être inventé.

Administrations: le changement permanent – Smart Gouvernance

Les administrations de demain seront confrontées à des territoires différents. Autrefois définis par le sol et les lois, il deviennent maintenant fonctionnels et à géométrie variable sous l’influence du digital. Le paradigme du new public management est peu à peu transformé en « we » public management. Finalement, le changement est aujourd’hui permanent et se doit d’être anticipé et accompagné par des structures appropriées.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

Reconnue pour son excellence, l’administration, qu’elle soit communale, cantonale ou fédérale a entamé, en Suisse une métamorphose silencieuse et profonde qui se caractérise par quatre lames de fond, véritables tsunamis du service public, portant sur le digital, le territoire, la «soft» régulation et les réseaux sociaux. Depuis Napoléon, on n’avait pas assisté à une telle remise en question des pratiques, un tel redécoupage des territoires et une telle avalanche de changements de règles du jeu.

Tentons d’y voir plus clair.

D’abord, la digitalisation des services a enregistré, avec Internet, une accélération des procédures et un changement de perspective à 180°. Les services sont ainsi disponibles sur Internet 24h/24 et 7 jours/7: «Le client n’est plus celui qu’on sert, c’est lui va se servir tout seul, en tout temps.»

VERS LA FIN DES GUICHETS

Repenser les services publics à travers cette nouvelle perspective n’est pas chose aisée. De nombreuses administrations ont tenté, en premier lieu, de créer un guichet virtuel pour tenir le client à distance, en quelque sorte. Mais, avec l’introduction du dossier médical ou fiscal, on entre de plain-pied dans l’ère du dossier citoyen virtuel «My File»1, c’est-à-dire de la cogestion des dossiers. Le citoyen, l’entreprise, le client deviennent partenaires des procédures et pénètrent dans la sphère de l’administration et donc, au plus profond du bien public.

Le digital, le territoire, la «soft» régulation et les réseaux sociaux sont autant de bouleversements qui remettent en cause le travail des administrations.

Plus fort encore, les usagers peuvent même parfois proposer, animer des actions publiques; on parle alors de co-création du bien commun. Pour en arriver là, les administrations ont dû adapter pas à pas leurs services, ajuster petit à petit leurs départements, se rapprocher des autres cantons. C’est la «loi sur l’harmonisation des registres» qui a permis cette énorme progression. En effet, dès lors que les données informatiques sont compatibles les unes avec les
autres, il n’y a pas de raison à ne pas les échanger. C’est, à vrai dire, une petite révolution en soi si l’on songe à l’organisation hermétique en «silos» des administrations qui prévalait jusqu’ici. De plus, les territoires politiques ont rapidement évolué sous la pression des fusions de communes (plus d’une centaine en une décennie), la création du concept d’agglomération (plus d’une trentaine de projets sur trois ans), l’émergence des régions métropoles (trois à quatre en Suisse). Toutes ces nouvelles entités territoriales proviennent de décisions politiques prises au niveau des cantons pour les fusions de communes, au niveau fédéral pour les agglomérations et au niveau européen pour les régions métropoles.

Ainsi, chaque niveau supérieur de la hiérarchie a incité les niveaux inférieurs à se regrouper pour gagner en efficacité. Cependant, le local et le territoire semblent souvent résister à ces diktats, mais, globalement, les réformes territoriales avancent aussi sûrement que l’histoire de la mobilité des citoyens sur ces mêmes territoires.

Mais, pour les administrations et surtout les fonctionnaires qui les font marcher, cela représente un nouvel effort et, surtout, une réévaluation de leur rôle sur les territoires devenus eux-mêmes mobiles!

DES TERRITOIRES À GÉOMÉTRIE VARIABLE

Ainsi, la gestion administrative des eaux, de l’énergie, de l’environnement, des transports publics, des écoles, des universités, de la police, des infrastructures, etc. n’est plus l’affaire d’une administration unique sur un territoire propre, mais celle de plusieurs répondants de juridictions différentes (canton, pays). De plus, chaque thématique dessine un territoire distinct. Les HES concernent la Suisse occidentale dans son ensemble, les eaux usées, des communes
voisines, voire transfrontalières, et la troisième voie de chemin de fer de l’Arc lémanique met en mouvement les cantons de Vaud et de Genève et la Confédération, etc. Bref, les territoires sont devenus à géométrie variable. Les concordats de toutes sortes entre différents systèmes politiques et administratifs deviennent légion. La régularisation se complique.

Avec ce grand chambardement des territoires, les administrations ont dû gagner en souplesse d’adaptation et en créativité dans la réglementation. Tout est à repenser et à reconstruire. Il en ressortira une constante: «le changement permanent». Car il faut se confronter à cette réalité des territoires qui ont, après plus de deux-cents ans de quasi-immobilisme, commencé à bouger et il n’y a aucune raison que cela s’arrête. Enfin, la question de la régulation, de la législation
et des normes et standards poussent les administrations vers un nouveau paradigme, celui de l’a posteriori. Basées essentiellement sur l’a priori à savoir la codification par avance des procédures, les administrations entrent dans l’ère de l’a posteriori à travers des processus évolutifs et changeants. Rien ne sera plus comme avant dès lors que les règlements seront établis, pour l’essentiel, après coup.

LE CODE DU «A POSTERIORI»

Lorsque l’OCDE émet une liste noire des paradis fiscaux, la Confédération adopte très rapidement une procédure de signatures d’accords bilatéraux et de collaboration en matière fiscale. Lorsque cinq ministres européens de l’éducation supérieure plaident pour un nouveau système d’accréditation universitaire (processus de Bologne), alors nos universités adoptent cette nouvelle réglementation en dehors de la voie parlementaire. Lorsque la gestion de l’environnement est soulevée sur un mode dramatique par le GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), hébergé par l’Organisation mondiale de la météorologie à Genève, alors la commune de Cartigny s’érige en commune modèle de l’environnement. On pourrait poursuivre à l’infini cette énumération des changements de comportements et d’actions entreprises en dehors du modèle législatif traditionnel. Mais ce qui nous intéresse ici, c’est que les réglementations évoluent vite sous la pression extérieure, sans faire appel à la régulation législative parlementaire.

On a donc affaire à un code évolutif, pas toujours fixé dans le cadre de la loi, mais avec lequel les administrations doivent tout de même agir. Songeons ici au concept «d’acquis commentaire» que l’Europe cherche à imposer à la Suisse. Cela signifie, en raccourci, que tout changement de régulation européenne doit être intégré par la Suisse sans discussion ou presque!

«WE PUBLIC MANAGEMENT»

Le «new public management» des années 80/90 avait placé le fonctionnaire dans une position d’intrapreneur. Tout conduisait à sa prise en charge, à son esprit entrepreneur pour créer des sortes de «mini-centres» de profit. L’inversion de son rôle a créé passablement de remous, mais le client (citoyen, entreprise, etc.) s’était octroyé une place de choix, celle du «client-roi». Avec la montée en puissance de la participation, notamment avec les nouvelles applications du e-gouvernement, le client change à nouveau de posture pour devenir, en quelque sorte, le «client-acteur». On parle souvent de consommActeur pour désigner ce nouvel état de fait. Cependant, la philosophie du «new public management» n’est plus opérationnelle dans ces conditions. Dans les pays d’Europe du Nord ou d’Amérique du Nord, se profile une nouvelle approche que l’on pourrait qualifier de «we public management», sorte de clin d’oeil à la précédente vision. Dans cette nouvelle approche, on offre au client la possibilité d’agir et d’intervenir sur les procédures administratives de manière radicalement nouvelle. En effet, dès lors que les données administratives sont regroupées dans des dossiers partagés avec le client (le concept de «My Files»), alors les différents partenaires agissent de concert sur les mêmes données. Le dossier médical en ligne est l’un des exemples de ces nouvelles pratiques. La sécurité et la confidentialité des informations doivent être garanties mais également la «traçabilité», ce qui signifie que les administrations doivent mettre en place un nouveau concept d’«accountability», qui pourrait se traduire comme le fait de «rendre des comptes sur les procédures accomplies».

RÉSEAUX SOCIAUX

L’émergence des réseaux sociaux en tant que nouvelle forme d’organisation de la société civile pose problème aux administrations. Le pouvoir chinois essaie à tout prix de limiter l’usage de Facebook, et il n’est pas le seul à adopter cette attitude. Facebook est pratiquement interdit dans bon nombre d’administrations occidentales.

Obama townhall meeting Facebook

Avec les nouvelles technologies, le citoyen a la capacité de devenir acteur de la vie publique.

Ce n’est pas tant son usage pendant les heures de travail qui est remis en question, mais plutôt le fait que la société civile puisse s’organiser de manière virtuelle et selon des thématiques parfois fortement connotées. Depuis la victoire de Barack Obama aux élections présidentielles américaines de 2008, le monde politique est aux premières loges pour apprécier ce changement. Cependant, les administrations restent en retrait et peinent à entrevoir l’usage participatif et constructif de cette pratique. Des pistes ont été explorées, comme GovLoop.org qui est le premier réseau social connecté au gouvernement à travers des dizaines de milliers de fonctionnaires au niveau fédéral, des états et local. D’autres exemples sont illustrés dans le papier «Citizen 2.0». Cet essai montre qu’un nouveau chemin du participatif transformationnel est en train de se dessiner.

Cependant, tout reste à explorer, à inventer et à implémenter.

MISE EN ŒUVRE DU CHANGEMENT

L’ensemble des bouleversements évoqués ci-dessus ne sont pas sans risque pour les administrations. En effet, les bases légales vont évoluer, de même que les pratiques et les procédures. Il est donc grand temps que les administrations se dotent de cellules du changement un peu à l’image de l’Observatoire Technologique à Genève.

Ces organes auraient comme fonction d’étudier, de communiquer et d’élaborer des stratégies de changement. Proches de l’exécutif politique ou des secrétaires généraux, ces entités devraient accompagner la mise en place des nouvelles procédures, notamment celles liées à Internet, aux accords inter-territoriaux, aux nouvelles régulations et à la montée du participatif. Intégrer et conduire le changement de manière méthodique est la seule manière de ne pas en perdre le contrôle, car le risque de dérapage dans le foisonnement d’expérimentations au sein de ce mouvement n’est pas exclu.

Internet: de la communication à la conversation

Depuis quelques années, à chaque fois que Darius Rochebin énonce le sommaire en début de son téléjournal, nous n’exprimons plus aucune surprise car nous en connaissons le contenu. En effet, bien avant le rendez-vous de 19h30, toutes ces informations ont été mises à notre disposition sur nos « smartphones » via la nébuleuse Internet. Elles nous ont été envoyées en flux tendu et constant.

C’est cela la nouvelle réalité.

Aucune « nouvelle » transmise par les médias traditionnels n’est vraiment « nouvelle ».

Du moment où chacun d’entre nous, a instantanément et gratuitement accès à l’information, et ceci n’importe où dans le monde, alors l’asymétrie de l’information qui prévalait dans l’ancien monde s’estompe chaque jour un peu plus. Ceux qui la détenaient comme l’industrie des médias, se trouvent subitement privés de cet avantage compétitif qui leur procurait pouvoir et profit.

Ainsi les présentateurs des journaux télévisés apparaissent soudainement très pâles derrière leur prompteur et leur prestation s’apparente à une sorte de karaoké de l’information dans une lecture des nouvelles du jour dont ils n’ont plus la primeur.

Cette révolution, produite par la fin de l’asymétrie de l’information, conduit notre société vers une nouvelle forme de communication plus proche de la conversation que de la propagande. En effet, l’émetteur d’information qui devait jusqu’alors utiliser des canaux de diffusion bien définis et contrôlés, a aujourd’hui, la liberté d’entrer via Internet directement en contact avec le monde entier ou presque.

Ce détournement des canaux de diffusion traditionnels par Internet engendre une communication ouverte, plus ou moins incontrôlable, instantanée et sans territoire. Ainsi, elle est elle-même obligée de changer de ton. Moins propagandiste, plus conversationnelle. Elle cherche à susciter le dialogue en tentant de le rendre plus positif et bienveillant. Il s’agit d’entraîner tout un chacun vers le « buzz », c’est-à-dire vers une diffusion large afin de porter le message le plus loin possible. Ici, la question des relais devient primordiale, car ce sont eux qui vont assurer la diffusion et il faudra trouver un moyen pour que ce passage s’effectue sans trop de déformation mais sans contrôle.

Des expériences ouvrent discrètement ce champ encore peu exploré. A la télévision, avec « Le deuxième écran » qui permet de complémenter les reportages diffusés durant le journal sur un smartphone, une tablette ou un ordinateur portable très souvent regardés aujourd’hui simultanément à la télévision. A la radio aussi avec « En ligne directe » qui interpelle le débat avec les réseaux sociaux sur une question quotidienne d’actualité, débat ensuite relayé avec des invités sur les ondes.

A travers l’évocation de ces quelques attributs du changement, on s’aperçoit à quel point la nouvelle communication explore de nouveaux formats de sens et de nouveaux processus de diffusion. C’est pourquoi, on parle désormais plus de « storytelling » que de messages. Selon Wikipédia, le « storytelling » est une méthode utilisée en communication basée sur une structure narrative du discours qui s’apparente à celle des contes, des récits. La forme du « storytelling » se prête mieux à la conversation qui échappe largement à l’émetteur de l’information pour emprunter un processus de diffusion qui se rapproche alors de la conversation du café du commerce.

Formaté sous une forme narrative, le message ou l’information tient mieux la distance de la déformation inévitable lors de sa diffusion et va ainsi se répandre de proche en proche dans une sorte de réseau immense de micro relais.

Relayer, c’est déformer sauf si l’information se trouve bien formatée dans la structure du récit.

Voilà, l’art de la conversation qui prend le dessus sur celui de la communication.

Examinons cette affirmation à partir de trois cas: celui des médias, des réseaux sociaux et des relations publiques.

Les médias

Dans le cas des médias traditionnels, c’est-à-dire hors du champ d’intervention d’Internet, la crise dite du journalisme n’est ni une crise conjoncturelle liée à un changement passager de l’évolution économique, ni structurelle qui correspondrait à un changement technologique ou à un nouveau modèle économique, non il s’agit vraiment d’une crise systémique. C’est le système qui change plus que les acteurs et leurs actions. La fin de l’asymétrie de l’information implique un changement de format de l’information et de son processus de diffusion.

Prenons un exemple. Le Prix Pulitzer a récompensé en 2010 pour la première fois une journaliste Internet de la rédaction du site américain ProPublica. La lauréate Sheri Fink, journaliste Web dans la catégorie « journalisme d’investigation » nous relate une histoire dans un grand hôpital de la Nouvelle-Orléans après le passage de Katrina comme une véritable expérience partagée.

Son reportage nous a fait découvrir petit à petit à travers des séries détaillées, les décisions de vie et de mort prises en urgence par les médecins épuisés et les conséquences liées à ce désastre humanitaire. Cet enchaînement de faits n’est pas offert sur un plateau mais se lit comme un script avec des rebondissements, des flashbacks et des répercussions judiciaires et humaines.

Cette évocation expérimentale rend caduque pour toujours l’article de presse traditionnel. Albert Einstein disait déjà que « La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information ». Il faut désormais s’y habituer: l’information est devenue connaissance. Les nouveaux outils développés à partir d’Internet ont transformé l’exhaustivité de l’information sur un sujet en s’appropriation et en partageant l’expérience. YouTube, Facebook, Google, Wikipedia, iPhone, iPad, etc. sont les nouveaux outils de ce nouveau pouvoir distribué. Ils affectent l’information en la transformant en une expérience susceptible de nous instruire réellement. Voilà un changement de système qui est en train de s’opérer activement.

En effet, les institutions nous ont d’abord transformé en consommateur-producteur, c’est-à-dire une sorte de consommActeur capable de court-circuiter les intermédiaires, mais elles nous ont simultanément transféré le pouvoir de construire nos propres expériences. De simples canaux de communication, ces plateformes nous muent maintenant en producteurs et vecteurs de contenus. Une intelligence collective avec des interactions multiples de membres connectés est née et se construit grâce aux nouvelles stratégies du Web participatif. Comme nous l’annonçait Marshall McLuhan, le célèbre théoricien des médias, nous transformons nos outils et ensuite ceux-ci nous transforment.

Les réseaux comme le partage de vidéos en ligne sur YouTube, de savoirs sur Wikipedia, de liens sociaux sur Facebook ou encore de photos sur Flickr illustrent clairement cette puissante métamorphose.

Les réseaux sociaux

Si le journalisme introduit de la connaissance alors les réseaux sociaux créent de la conversation. Basées sur des expériences partagées, les relations entre membres d’un réseau social s’apparentent davantage plus à une immense conversation qu’à de la communication. Chacun se raconte en détaillant ses expériences et chacun participe au récit de l’autre. C’est de ce type de conversation dont il s’agit.

Il est clair que lorsqu’une histoire globale entre en résonance avec ce fond conversationnel alors un « buzz » émerge. Tout le monde se met à commenter et à dialoguer sur cette narration, cette « story » commune et partagée.

Ainsi, il est schématiquement possible d’avancer qu’une histoire devient globale dès lors qu’elle quitte le champ du personnel, du réseau strictement réservé aux ami(e)s. Sur Facebook, chacun des « murs » devient alors le pan d’une muraille de l’actualité. C’est pourquoi il est aisé d’observer lorsque par exemple, survient un massacre dans une université américaine, que tous les « murs » personnalisés de Facebook se mettent à vibrer pour relater en même temps sous le coup de l’émotion, les réactions des internautes. Au fur et à mesure que la conversation s’emballe et se propage, elle devient globale. Il en est de même sur Twitter ou d’autres réseaux sociaux.

Donc subitement, des milliers de « petites » conversations souvent spontanées et parfois insignifiantes, deviennent sous la pression d’un événement ou d’une « story », une conversation planétaire comme le monde n’en avait encore jamais connue jusqu’alors.

Pour les institutions comme les États, les administrations, les entreprises ou les organisations de la société civile, la situation est devenue complexe. En effet, une information ou une rumeur qui serait véhiculée comme une « story » va prendre des proportions parfois démesurées sans que personne ne puisse ni la contrôler, ni la stopper. Il s’agit là bien d’une machinerie nouvelle capable de tout dévaster sur son passage. Cela a été le cas notamment pour les photos dégradantes de victimes prises par les soldats américains lors de la guerre en Irak ou en Afghanistan ou pendant le printemps arabe, les films amateurs qui ont relaté l’autre vérité.

Ce qu’il faut comprendre dans ces phénomènes de conversation via les réseaux sociaux, c’est à la fois leur capacité de mobilisation sans précédent et la force du « storytelling » qui est entrain de remplacer l’information traditionnelle dans nos sociétés modernes.

Les relations publiques

Que ce soit au niveau des collectivités publiques ou des entreprises privées, les relations publiques sont devenues au fil des ans, une fonction indispensable de la communication avec le grand public. Cette fonction s’était professionnalisée. Mais brusquement Internet et les réseaux sociaux ont changé la donne. Il est aujourd’hui difficile de constituer un message pour le grand public dès lors que ce dernier formate librement le sien à une échelle plus vaste.

Le domaine des relations publiques a cherché par tous les moyens à entrer en contact avec ces réseaux en ouvrant maladroitement des pages Facebook. Le résultat a été souvent décevant car leurs pratiques n’ont pas évolué. Il est toujours en train de communiquer alors que les réseaux sociaux dialoguent.

Toutefois, cette erreur d’appréciation a été dans certains cas corrigée et quelques tentatives de dialogue ont été amorcées. Mais en règle générale ce fut un échec et il suffit pour s’en convaincre de penser à la difficulté des dirigeants, y compris ceux de Facebook, d’entrer en conversation avec leurs millions de membres ou clients. On mesure alors l’ampleur du problème et du chemin à parcourir.

Il s’agit bien de reconsidérer totalement la question: « Communiquer n’est pas converser ».

Dès lors, que l’on accepte cet état de fait, il faut revisiter les théories de l’information et de la communication notamment celles de Claude Shannon et de ses pairs et favoriser celle par exemple, du « end to end ». Dès lors, il est crucial de considérer que la communication devient un mixage du contenu, de sa forme et de la relation comme le propose Paul Watzlawick de l’École de Palo Alto.

Dans la même optique, le format et le processus de la conversation doivent d’abord être pensés, mis au point avant même d’être offerts au dialogue. C’est là que peut aussi intervenir le concept de « storytelling », car il offre une forme relativement stable au récit.

Pour les administrations publiques, c’est évidemment un effort nouveau et important à fournir car elles n’ont quasiment jamais envisagé les choses sous cet angle. Qui dans l’organisation pense à la « story », nouvelle forme contemporaine d’entrer en dialogue avec les clients, les citoyens?

Ainsi, on peut avancer sans trop se tromper qu’une très grande révolution de la communication est en marche et que ceux qui n’en comprendront pas les tenants et aboutissants, risquent fort bien de le payer cher en terme d’image.

Xavier Comtesse, Avenir Suisse et Giorgio Pauletto, Observatoire technologique.
Texte paru comme article dans « Affaires Publiques »
Illustrations: http://adsoftheworld.com/taxonomy/brand/maximidia

La transformation des administrations – Smart Gouvernance

Ce texte présente le cadre de la transformation des administrations de demain. Les grandes tendances sont présentées ainsi que des signaux de changement qui prennent corps à travers des exemples observés. Il s’agit ici d’exposer et de comprendre le fil rouge de la transformation des administrations publiques qui nous donne le canevas pour articuler les articles suivants et les illustrations concrètes.

Ce billet fait partie d’un corpus qui sera publié ici tiré d’articles du rapport «Smart Gouvernance» par Xavier Comtesse et Giorgio Pauletto (2011).

INTRODUCTION

On parle de plus en plus de «smart» gouvernance pour désigner la phase en devenir du développement des administrations et des gouvernements. Le terme «smart» introduit par le Professeur Joseph Nye, fait référence à la combinaison des modes transactionnels (hard power) et transformationnels (soft power). Après avoir connu une phase dite du e-gouvernement qui correspondait à la mise en ligne sur Internet des services administratifs suivie d’une phase (encore en développement) du «Open» Gouvernement correspondant à la mise à disposition des données par les administrations, on anticipe l’arrivée d’une nouvelle phase participative et transformationnelle dans laquelle les usagers deviendront de véritables acteurs du changement.

En effet, il est important de pouvoir situer dans un contexte contemporain, l’évolution des changements sociétaux et technologiques tout en fournissant aux administrations, aux politiques mais aussi aux usagers qu’ils soient simples citoyens, entrepreneurs ou représentants des anciennes ou nouvelles formes d’organisation de la société civile, une sorte de «feuille de route» visionnaire des transformations en cours. En effet, le participatif «augmenté» et le transformationnel ne sont pas encore des concepts bien appréhendés par les différents acteurs. Prendre le temps d’en analyser les enjeux et les contours nécessite à la fois de se plonger dans de nouveaux comportements sociétaux et de saisir les potentiels des progrès technologiques.

SITUATION

L’administration vit actuellement une grande révolution. Sous l’effet de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication, toutes les procédures sont revues de fond en comble; les barrières historiques entre les différents services administratifs tombent; les données et les informations deviennent compatibles entre elles; les usagers (citoyens, entreprises, organisations de la société civile) participent à la création de nouvelles valeurs; l’automatisation des transactions abaissent drastiquement les coûts; la personnalisation des services rend l’administration ouverte à de nouvelles formes de collaboration, les données jusqu’alors réservées à l’usage exclusif des administrations sont mises à disposition des usagers pour de nouvelles applications en co-création dans un esprit d’open source. Enfin, les usagers eux-mêmes sont devenus des agents du changement (citizen 2.0) en proposant des applications nouvelles basées sur les données des administrations mais exécutées en dehors de celles-ci. On parle ici d’action transformationnelle à savoir au-delà du cadre transactionnel.

La digitalisation des administrations s’inscrit dans un mouvement profond commencé dès les années 60 par l’informatisation des documents, des procédures et des transactions administratives. Ce travail d’informatisation / digitalisation est l’expression d’un changement de paradigme pour l’administration puisqu’il suppose que les traitements administratifs peuvent être «automatisés» et «partagés ». Cela signifie en d’autres termes qu’il existe un transfert d’activités et de compétences vers les usagers au moyen d’une plateforme informatique. L’arrivée du Web au milieu des années 90 a considérablement accéléré ce mouvement notamment en offrant aux «clients» de l’administration à savoir les citoyens, les entreprises ou les organisations de la société civile, un environnement de communication automatique, performant, rapide et accessible en tout lieu et à tout moment (24h sur 24 et 7 jours sur 7). Ce changement de pratiques induit une mise à disposition de plus en plus large des services et des prestations poussant également l’administration à interconnecter ses services. On parle d’interopérabilité pour désigner ce phénomène.

Dès lors, l’administration construite historiquement sur des piliers départementaux plus ou moins autonomes, souvent peu connectés et traitant des données parfois incompatibles entre elles, a du entamer un travail stratégique passant d’une position réactive à une dynamique pro-active. Les effets de la normalisation digitale, mais aussi l’ouverture au public sont devenus importants. De plus, comme les «clients» de l’administration disposaient déjà de quatre canaux de communication importants – le guichet, le courrier, le téléphone et le fax – l’administration s’est vue confrontée à une gestion multiple des flux d’échanges, de contacts et de procédures. Intégrer l’ensemble de ces pratiques pose de nombreux problèmes organisationnels, juridiques et politiques.

La «smart» administration présentera une grande diversité dans ses rapports et ses pratiques avec sa clientèle, cette dernière devenant elle-même partie prenante des processus. On peut distinguer cinq grandes formes de communication/collaboration/participation:

  • L’informationnel
  • Le transactionnel
  • La personnalisation
  • Le participatif
  • Le transformationnel

Aujourd’hui, on peut dire que la première phase de mise à disposition de l’information sur Internet a largement été implémentée par les administrations. Souvent présentées sous forme de «guichet» ou de «portail» virtuel (sorte de plateforme administrative), ces informations ont été réunies par les différentes structures administratives (départements, services, etc.). Face à ces «portails» organisés par menu, les moteurs de recherche comme Google, ont largement cassé leur usage hiérarchique au profit d’une recherche «directe». Le concept de «portail» paraît déjà appartenir à un autre temps et de nouveaux «design» de sites Internet apparaissent dans de nombreux pays. La question clé de l’accessibilité rapide et contextuelle à l’information devient ainsi un nouvel enjeu déterminant. L’arrivée promise du Web sémantique changera définitivement la donne. Rappelons que la recherche d’information reste encore une des principales activités des usagers sur Internet en ce qui concerne leurs rapports aux administrations. La transparence des activités administratives va continuer à pousser ces dernières vers une réforme informationnelle d’envergure.

Le transactionnel qui est la mise à disposition auprès des usagers de services informatisés pour des transactions totalement «en ligne» comme par exemple la déclaration des impôts payables directement en ligne, devient une priorité pour beaucoup d’usagers. Elle nécessite une grande interopérabilité des systèmes d’information à l’intérieur des administrations tant au niveau des données que des structures, mais réclame également des bases légales régulant les services administratifs. Il s’agit avant tout de passer d’un système organisé en «silos» vers un système «dynamique» d’interopérabilité. Cela implique des changements structurels, administratifs et juridiques.

La phase de personnalisation qui aboutit à la création d’un «espace citoyen personnel» (ou pour les entreprises d’un «espace entreprise dédié») reste un point encore largement en développement. Le concept du dossier virtuel citoyen «My Files» (véritable regroupement virtuel de tous mes documents et transactions administratifs) est aujourd’hui, en phase expérimentale dans plusieurs pays comme la Belgique, l’Autriche, la France, etc., mais aussi en Suisse. Souvent expérimenté et utilisé dans le domaine de la santé, ce concept «My Files» est un changement en profondeur du système de traitement de l’information et des relations avec le «client». En effet, ce dernier a un accès immédiat et permanent à son statut d’administré et peut intervenir directement sur celui-ci tout en étant associé aux procédures administratives qui le concernent. L’administration s’ouvre en quelque sorte à la pratique du «do-it-yourself»!

La phase du participatif, notamment avec la cyber-adminsitration, la e-démocratie, le e-voting, l’e-initiative, l’e-referendum ou les e-forums (discussion publique, town hall meeting, etc.) est encore dans la plupart des pays à l’état d’ébauche. Cependant, Genève avec son e-voting inscrit dans la constitution paraît ici être en avance. Obama avec ses «town hall meetings» ou encore durant sa campagne avec ses réunions, via Internet (appelées «Unite for Change») a montré également le chemin. Le participatif qui implique une activité de co-design des usagers est en plein essor. Nul ne connaît encore les limites de cette évolution et les répercussions possibles sur les administrations.

Enfin, la phase du transformationnel qui donne aux usagers une force de co-création, notamment avec la technologie du «Mashup», est en phase de modifier profondément la notion de «bien commun» en redistribuant largement les rôles entre l’administration et les ses administrés. Ces derniers seront associés dans la création d’une nouvelle administration entièrement digitalisée. Par la mise à disposition d’une grande partie de données administratives (Open Data), les usagers seront amenés à transformer de leur plein gré les nouveaux services communs. Le transformationnel impliquera forcément la redéfinition du «bien commun» et du «bien public».

MODÈLE GÉNÉRAL DE CONNAISSANCE: DE L’INFORMATIONNEL AU TRANSFORMATIONNEL

Les stratégies de développement des services offerts par les administrations de demain sont basées sur l’augmentation de l’interactivité entre usager et administration. Cependant, il n’existe à l’heure actuelle que très peu d’outils stratégiques pour définir à la fois, une vision claire à long terme de ce processus, et une méthodologie transformationnelle du transfert d’activités et de compétences dans le cadre de cette relation élargie. En offrant un schéma de ce double transfert, notre contribution tente de remédier à cet état de fait.

La classification des services de l’administration de demain proposée d’une manière classique au niveau international, s’est développée sous l’impulsion des rapports de benchmarking notamment ceux de l’Union Européenne. Elle définit un modèle à 5 niveaux de sophistication pour évaluer les progrès accomplis par les administrations des différents pays concernés.
Nous proposons non seulement d’ajouter un nouveau niveau de sophistication au modèle, mais plus encore, de structurer cette représentation schématique sous une toute nouvelle approche.

En effet, l’administration en ligne opère deux transformations/transferts fondamentaux:

  • Elle transfère de plus en plus des activités administratives vers l’usager final.
  • Elle transfère simultanément de la compétence vers celui-ci.

EXPLICATION DU MODÈLE

Le schéma présenté est de ce fait une véritable «matrice de transfert» qui permet non seulement d’évaluer l’avancement de la transformation des services administratifs et donc sa comparaison (benchmarking), mais surtout cette «matrice de transfert» devient un outil stratégique pour le management. En favorisant la compréhension du rôle présent et futur des usagers (citoyens, entreprises, autres administrations et organisations de la société civile,..) cette matrice de transfert représente un changement de paradigme pour les administrations. Il s’agit désormais d’un processus d’empowerment de l’usager qu’il faut mettre en marche plus qu’une simple transformationdes services administratifs traditionnels pour les mettre en ligne.

Le modèle présente, transforme complètement l’approche traditionnelle des administrations en définissant clairement le type d’activités désormais dévolue à l’usager et le type de transfert de compétences qui l’accompagne. De plus, nous définissions un nouveau niveau de sophistication: celui du participatif.

Ainsi l’axe horizontal représente le transfert d’activités selon les niveaux suivants:

  • Passif: L’usager n’a accès qu’à de l’information structurée qu’il peut découvrir à partir de moteurs de recherche ou de structures en arborescence.
  • Self Service (One Way): L’usager peut choisir des documents spécifiques et les télécharger. Self Service (Two Ways): Il peut échanger des documents, des formulaires ou des e-mails avec l’administration et effectuer des transactions complètes avec paiement.
  • Do It Yourself: Les usagers peuvent personnaliser les services (ex. déclaration d’impôt, etc.)
  • Co Design: Les usagers collaborent,participent à la collecte ou/et à la correction des données (ex. information sur l’état des routes).
  • Co Création: L’usager peut participer à l’élaboration de la vie politique et démocratique de sa région ou de son pays (ex.création de nouveaux services directs «mash-up»).

L’axe vertical représente quand à lui, le transfert de compétences vers l’usager. Les niveaux de sophistication vont des données à la modélisation selon la classification suivante:

  • Donnée: Il s’agit ici de mesures ou de données brutes typiques produits par les services statistiques.
  • Information: Un contenu est ajouté aux données qui prennent un sens contextuel.
  • Catégorisation: L’information se classe par domaine d’application. Elle prend une valeur métier. Elle étend son champ analytique.
  • Dimension: De nouvelles dimensions sont prises en compte: le temps d’abord, la série temporelle ajoute une dimension nouvelleà l’information qui devient holistique; le social ensuite créant ainsi les conditions de collaboration/participation augmentée.
  • Modélisation: La théorie dynamique devient prévisionnelle.

On peut élaborer des scénarios, des modèles permettant l’anticipation et la gestion du changement.

LES CINQ NIVEAUX DU MODÈLE

Niveau Information
L’utilisateur peut consulter des informations sur Internet. Cette phase fut traditionnellement la première à avoir été mis en ligne. Cependant la recherche d’informations par les usagers reste une demande forte. Avec l’arrivée des moteurs de recherche (Google, etc.), elle a changé complètement d’orientation en cassant en quelque sorte les présentations des informations en menu: trouver rapidement une information est devenu le principal défi.

Niveau Transactionnel «One Way»
L’usager peut télécharger des documents (downloading). Bien que cette phase soit aujourd’hui élémentaire, elle n’en reste pas moins essentielle pour les usagers qui gèrent tout de manière électronique. Une gestion et un archivage électronique nécessite de pouvoir contrôler tous les documents sous forme digitale.

Niveau Transactionnel «Two Ways»
L’usager peut déposer («uploader») des documents, envoyer des formulaires ou des e-mails. Cette phase de l’interactivité a été déterminante dans les progrès accomplis par les
administrations. Elle reste, aujourd’hui encore, une contribution majeure et n’a toujours pas atteint tous les services de l’administration, notamment en ce qui concerne les demandes non structurées. L’usager peut accomplir des transactions complètes avec paiements. Niveau clé pour les gains en productivité donc de la rentabilité des administrations, cette phase est dans la plupart des pays ou développement futur en cours de mise en oeuvre. Elle sera décisive pour un soutien à long terme par les usagers car elle fait gagner du temps et de l’argent de part et d’autre.

Niveau Personnalisation
L’usager a accès à des informations et des transactions personnalisées. Les documents sont pré-remplis à son usage personnel. La transaction est totalement sécurisée et personnalisée. C’est la phase qui voit naître le concept de dossier citoyen «My Files» comme élément de base de toutes relations futures avec l’administration. Chaque usager disposera en quelque sorte de son dossier unique regroupant toutes ses activités et ses documents administratifs dans un seul lieu virtuel et accessible en permanence de part et d’autre. La traçabilité des activités deviendra nécessaire pour garantir une bonne «accountability».

Niveau participatif
L’usager est convié à une sorte de cyber-administration par les possibilités qui lui sont offertes de contribuer à la collecte, la correction ou l’ajout de données adminsitratives. Le cadre administratif de colaboration est fixé par les autorités. L’usager a la liberté d’y effectuer des contributions pro-actives mais il ne peut pas changer le cadre. En devenant librement participatifs, les usagers acquièrent alors une sorte d’autonomie («empowerment») dans la mesure où ils interviennent directement sur/dans les données de l’administration. L’exemple typique est l’information participative sur l’état des routes en Angleterre et ailleurs.

Niveau transformationnel
Ce niveau correspond à une sorte de wiki-démocratie où les citoyens et les entreprises peuvent proposer des initiatives ou co-créer des services. Cela va du projet séminal UK «Show Us A Better Way» sur la participation des usagers à l’amélioration des services administratifs à l’inititiative suisse de la proposition de nouvelles lois citoyennes. En ce sens, la campagne des primaires d’Obama aux États-Unis est aussi de type participatif. Il reste évidemment beaucoup d’espace à l’exploration de nouveaux services participatif dans un monde relationnel. Forum, blog, réseaux sociaux ne sont que quelques formes contemporaines et il reste beaucoup à inventer.

Ce modèle donne une perspective plus complète à l’évolution et à la stratégie de développement des services administratifs de demain. Dépassant sa fonction d’outil de comparaison, elle devient un outil de transformation. Ainsi, l’administration peut analyser ses progrès, définir ses priorités et expliquer son évolution. Les usagers deviennent ainsi partie prenante d’un projet et non plus uniquement de simples utilisateurs. En ne subissant plus une évolution imposée et en devenant partenaire, le rapport entre l’administration et l’usager change de profil au bénéfice du citoyen-acteur, comme de l’entrepreneur-acteur ou du consommateur-acteur.

«ACCOUNTABILITY» ET CONTRÔLE SOCIÉTAL

Avec les changements sociétaux, on observe ainsi une double pression verticale et horizontale sur les pouvoirs publics, notamment l’émergence de nouvelles strates dans l’organisation civile comme les réseaux sociaux, qui sont à la fois très orientés thématiquement (approche fonctionnelle) et ouverts aux autres territoires (sans frontière).

Ces changements influencent grandement les institutions publiques basées sur le territoire politique et le système démocratique de la représentation. Faisant fi de ces considérations, une partie non négligeable de la société civile s’empare de nouveaux territoires souvent en dehors du champ d’action des institutions publiques. Ceci implique notamment l’arrivée de  nouvelles formes de contrôle sociétal.

Il est évident que la question centrale du contrôle légal et démocratique des tâches administratives va aussi devoir évoluer. En effet, dès lors que l’administration en ligne deviendra en quelque sorte le standard pour tous, les outils et les organes de contrôle devront être adaptés. Pour ce faire de nouveaux indicateurs (en fait une nouvelle métrique) devra être pensée et mise en œuvre suivant notamment les normes internationales d’ISO ou de l’Union Européenne ou encore de la Confédération Helvétique. Il semble peu probable que ces nouvelles procédures soient définies purement au niveau local par exemple au niveau du Canton. Et ceci sous l’effet de la triple tendance à l’internationalisation de la normalisation des procédures, à la nécessité de se comparer au niveau global (benchmarking) et au besoin d’interopérabilité des données (au niveau national et international).

Smart Gouvernance

Sous l’effet d’un participatif transformationnel et d’internet les administrations publiques mutent. Autant percevoir dès maintenant les probables conséquences pour tracer le chemin vers une «smart gouvernance».

L’administration vit actuellement une grande révolution. Sous l’effet de l’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication, toutes les procédures sont revues de fond en comble; les barrières historiques entre les différents services administratifs tombent; les données et les informations deviennent compatibles entre elles; les usagers (citoyens, entreprises, organisations de la société civile) participent à la création de nouvelles valeurs; l’automatisation des transactions abaissent drastiquement les coûts; la personnalisation des services rend l’administration ouverte à de nouvelles formes de collaboration, les données jusqu’alors réservées à l’usage exclusif des administrations sont mises à disposition des usagers pour de nouvelles applications en co-création dans un esprit d’open source. Enfin, les usagers eux-mêmes sont devenus des agents du changement en proposant des applications nouvelles basées sur les données des administrations mais exécutées en dehors de celles-ci. On parle ici d’action transformationnelle à savoir au-delà du cadre transactionnel.

On parle de plus en plus de «smart» gouvernance pour désigner la phase en devenir du développement des administrations et des gouvernements. Le terme «smart» introduit par le Professeur Joseph Nye, fait référence à la combinaison des modes transactionnels (hard power) et transformationnels (smart power) . Après avoir connu une phase dite du e-gouvernement qui correspondait à la mise en ligne sur Internet des services administratifs suivie d’une hase (encore en développement) du «Open» Gouvernement correspondant à la mise à disposition des données par les administrations, on anticipe l’arrivée d’une nouvelle phase participative et transformationnelle dans laquelle les usagers deviendront de véritables acteurs du changement.

Les huit enjeux présentés développent bien les étapes du participatif et du transformationnel que doivent désormais aborder les administrations. Par le biais d’exemples, cette deuxième partie du présent travail tente de montrer à quel point les administrations de par le monde, sont déjà très engagées dans ce processus. Il est cependant important de préciser qu’il s’agit désormais de résoudre davantage une problématique sociétale de «participation augmentée» que de digitalisation d’anciennes procédures administratives. En quelque sorte, grâce à ces deux étapes (participatif et transformationnel) démarre une toute autre révolution: celle de l’usager actif, compétent et participatif. Le terme de transformationnel a été choisi en référence à son usage répandu aux États-Unis pour désigner cette étape ultime. Bien que son usage et donc sa compréhension ne soient pas encore généralisés en Europe, il nous paraît judicieux de l’utiliser rapidement car il donne la véritable perspective du changement. Demain, les administrations seront largement sous l’effet d’un participatif transformationnel, autant en percevoir dès maintenant les probables conséquences pour tracer le chemin vers une «smart gouvernance».

En effet, il est important de pouvoir situer dans un contexte contemporain, l’évolution des changements sociétaux et technologiques tout en fournissant aux administrations, aux politiques, mais aussi aux usagers qu’ils soient simples citoyens, entrepreneurs ou représentants des anciennes ou nouvelles formes d’organisation de la société civile, une sorte de «feuille de route» visionnaire des transformations en cours. En effet, le participatif «augmenté» et le
transformationnel ne sont pas encore des concepts bien appréhendés par les différents acteurs. Prendre le temps d’en analyser les enjeux et les contours nécessite à la fois de se plonger dans de nouveaux comportements sociétaux et de saisir les potentiels des progrès technologiques. Ce travail se veut en ce sens une découverte de notre avenir actuel.

Télécharger le document PDF (695 KB) Smart Gouvernance 2011-12-16.pdf

Dimension Cadastre

February 21, 2012 — Dr. Xavier COMTESSE, Avenir Suisse, and Dr. Giorgio PAULETTO, Observatoire technologique, State of Geneva, Switzerland

Selected as paper of the month in February 2012 by FIG (Fédération Internationale des Géomètres, International Federation of Surveyors).


(*) This paper was presented at Commission 7 Meeting in Austria, September 2011. The authors state that in the professions of cadaster both external and internal changes apply considerable pressure. This paper identifies the major trends that will most likely have an impact, apprehend the consequences expected and provide a structure for this development.

Une version de l’étude complète en français « Dimension Cadastre » est disponible sur le site de la Mensuration Officielle de la Confédération ou par le lien suivant Dimension Cadastre 2011.

ABSTRACT

The environment in which the professions of cadastre evolve has undergone profound changes. Technological innovation in the digital field has been considerable. Furthermore, social change has also been radically altered with, for instance, the emergence of social networks as a means of transforming our relations. Aside from the present crises, there have also been great changes in our economic evolution by the introduction of, on one hand, more flexibility and mobility and, on the other hand, the advent of globalization of production, work and consumption.

In addition to these exterior changes, internal changes have also taken place. These changes are specific to public administrations. Several trends can be mentioned: the evolution of the public discourse on transparency and accountability, the opening of public data, the emergence of the idea of a common good for our human societies. Other influences also have an impact, for instance, legislative change such as laws on administrative registers to foster interoperability or innovative professional software linked to the use of 3D.

These simultaneous changes apply considerable pressure on the profession. In this paper, we are going to identify the major trends that will most likely have an impact, apprehend the consequences expected and provide a structure for this development. We will try to give a general, coherent and prospective view of the evolution of cadastre.

Our paper will be divided into three sections:

  1. Push and pull evolutions
  2. Six strong foreseeable trends
  3. Synthesis and conclusion

SECTION 1: PUSH & PULL

Push

With the advent of the World Wide Web, the cadastre has entered globally in the digital era. This can be seen not only by how we input data, we look up for it, we store and exchange it, but also by the web applications nowadays offered to the public and their evolution. The general public has seen striking examples with Google Maps, Google Earth, Bing Maps, Street View, Sketch Up, etc. These applications can no longer be ignored by the professionals because they offer a new way of reading the territory and they inevitably structure what the public understands and wants. Similarly, several innovations regarding the use of these technologies are fundamentally modifying the profession. For example, let’s mention the “mash up” technique which allows (almost) anyone to use maps to create new applications, the phenomenon of geolocalisation through smartphones, the flow of data generated by individuals, global services accessible through cloud computing offering platforms and applications or the huge potential offered by the billions and billions of new IP addresses accessible with the new Ipv6 protocol.

This technological evolution is the first wave we’ve identified under the « Push » section for upcoming change. A second one is linked to global economic change, it redefines the links between producer and consumer, which overlaps between what is called “hard” and “soft” laws and also we will see between private and public goods. As they evolve, these waves of change define new behaviors we will necessarily be confronted to : copyleft and creative commons which complement classic copyright laws, the common goods which present different attributes in the digital world than it does in the physical sense, so called “prosumers” who actively participate in the design of the product / service he or she will use, crowdsourcing which uses the ingenuity of the internet users to create what no other organization could come up with.

The economy is directly impacted by these profound changes. One only needs to observe sectors like the music industry, entertainment, the media, or telecom sector to see this. Doubtless, other economic sectors will also undergo such significant shifts.

These shifts require the rethinking not only of customer relationships, but also of the entire business model. It is of paramount importance to understand that, by entering in the value chain, the customer transforms all economic relations: we are no longer in a formal contractual relationship but in a participative transformational partnership.

The recent events of Fukushima and the Arab Spring clearly show that the conversations, the media coverage and the spreading of ideas are now global, almost instantaneous and socially unavoidable. A wind of change is blowing on the social organization of our society. Networks are proving to be the tools of this change.

By redefining a social layer based on volunteer work, the lack of binding constraints and the non-punishable, society is entering in the era of soft laws. It becomes legitimate, in a certain way, to act even though there might not be a legal framework to support the action. This fact will have significant consequences on our societies not only in public, social and political action but also in professional applications and services.

Legitimate action has found a legalizing base by bypassing classical processes. Fields where increased participation has created concrete examples are a perfect illustration of this change of paradigm: open source software, open data or linking internet users. Henceforth, acting with a willingly participating population will allow us to perform tasks which have so far been intractable for public or private organizations. We are living this in practical terms with Wikipedia, YouTube or e-bird, the content of which is created and shared by users.

Thus the participative empowerment fueled by social networks redefines not only the social relation to public administration but also to ownership. Being able to add content to a parcel of official cadastre becomes a normal expectation for an increasing part of the general public. How should the owner position himself? And what about the cadastral systems, which must guarantee the information of real estate property?

These three « push » components, namely technology, economy and society, are the catalyze factors of an explosion that will profoundly change the actual definition of cadastre.

Pull

For the last decade or two, information systems have become more open and have integrated an increasing participation from people. There are 5 main stages to this evolution:

  1. informational (search / look up)
  2. transactional
  3. personalization
  4. augmented participation
  5. transformational

As mentioned previously, these stages correspond to external changes, linked to technology, economy and society, but there is more. They also show a political, legislative and administrative evolution. Indeed, we argue that both public and private institutions have also evolved from within, through an inside strength, a « pull », an attempt to adapt to the evolution of society in order to offer increasingly better services.

The following table illustrates this evolution:

Three key “pull” stages determine the change and progress of the cadastre professions:

  1. Social issues discussed at the political level,
  2. Elaboration of laws and regulations to address the political objectives (International soft laws, European laws, National parliaments),
  3. Regulations at a more local level that define the framework in which the public and private sector can act.

These three stages are interwoven in the political process and, together, form what we have called the pull process.

This pull process is, in a certain way, an institutional response to the push process and legalizes the existing (technological, cultural, economic and so on) behaviors created by society.
General model
Delivering online public services creates two essential transformations:

  • An increasing transfer of the administrative activity to the final user.
  • Simultaneously, a competence transfer to the final user.

The figure presented hereafter introduces a « transfer matrix”, which not only allows the monitoring of the progress made in the availability of public services ― and therefore benchmarking it ― but also becomes a strategic management tool. By improving the understanding of the present and future role of users (citizens, businesses, others administrations, and civil society organizations) this transfer matrix illustrates the paradigm shift for the public services.
We are now dealing with a citizen empowerment process that has to be engaged beyond the simple translation of administrative services into their online counterpart.

The figure presented above radically transforms the classic approach by clearly defining the type of activities now transferred to the users and the competence transfer that accompanies it. Here, we introduce new sophistication levels: namely the « Augmented participation » and the « Transformation » levels.

Therefore, the horizontal axis now represents the activity transfer with the following levels:

  • Passive Receiver: The user only has access to structured information that he or she can discover through search engines or tree structures.
  • Self-Service (One-Way): The user can choose specific documents and download them.
  • Self-Service (Two-Way): He or she can exchange documents or emails with the administration.
  • Do-It-Yourself: The user can perform complete transactions, including payments.
  • Co-Design: Both the user and the administration can personalize services (e.g. tax forms, etc.)
  • Co-Creation: The user can participate in the political and democratic life of his/her region or country (e.g. the Swiss model initiative and referendum, forum, etc.)

The vertical axis represents the competence transferred to the user of the online service. The levels of sophistication vary from raw « data » to the « model » level, as follows:

  • Data: At this level, we deal with raw data or measurements, such as those produced by statistical services.
  • Information: A context is added to the data so that a meaning is created.
  • Analysis: We now can infer a theory from information. This allows analysis and better understanding of phenomena.
  • Dynamic: Time is introduced. The time series add a new dimension to the previous theory.
  • Model: Forecasts can be made from the dynamic theories inferred by using the information available. Scenarios can be tested and simulated to forecast the effects of changes and to discuss future changes.

The 5 levels used in this model are defined as follows:

Informational / Search / Look up:
The user looks up information on the Internet. This phase is traditionally the first one to be implemented as an online service. This remains a strong demand from users. With the development of search engines, the way we look up information has drastically changed. The menu presentation is superseded by a fast access to information through these search engines, Google being the leading one.

Transactional One-Way:
The user can download documents. Even though this phase now seems very basic, it is still essential to the users who manage their documents electronically. A content and document management system is central to such activity.

Transactional Two-Ways:
The user can upload documents and send e-mails. It still is nowadays a major contribution but hasn’t reached all levels of the administration, especially for non structured demands. The user can perform complete transactions, including payments. This stage is a milestone for productivity gains and profitability of eGovernment initiatives. It is underway in most administrations around the world. This stage will be crucial for a sustainable system since it saves time and money both for the users and the administration.

Personalization:
The user can use personalized information and transactions. The documents are pre-filled for his/her personal use. The transaction is completely secure and customized. This phase will use a key element that closely resembles a folder called « My Files ». It will allow grouping all of the activities and administrative documents in a single virtual place that will be accessible at all times. The traceability of the transactions and activities will become essential to guarantee a sound accountability.

Augmented participation:
This level corresponds to what may be called a wiki-democracy where citizens and businesses can initiate change. This is exemplified by projects such as Open Government initiatives where users are asked to participate in the development of better administrative services. Another example is the Swiss initiative where citizens can propose new laws. In this context too, the U.S. primary campaign lead by Barack Obama is essentially based on participation. The field is of course very broad and much is left to explore in order to create new services in a connected world. Forums, blogs, social networks are only a few recent examples that have emerged, but most of the field still remains to be invented.

Transformational:
Co-creation is the key word here, leveraging mash-ups and crowdsourcing. This level profoundly modifies the concept of « common good » by redistributing the roles between the administration and the citizens. The latter are involved in the creation of a new digital administration. By opening up government data, citizens can transform the way the new public services are created and delivered. This transformation implies a redefinition of the « common good » and « public good ».

The transformation matrix defined by the transformation along two axes gives a more complete approach to the evolution and strategy of eGovernment online services than the classical model. By going beyond a benchmarking goal, it helps to drive a strategy. The progress of services can still be analyzed, but the tool now also helps to better define priorities and explain the evolution of the services. The users become active stakeholders of the project and not merely final users. By being turned into a participative partner and not having to adapt to a forced evolution, the relationship between the administration and its users changes to better serve the citizen-actor, as well as the entrepreneur-actor or the consumer-actor.

SECTION 2: SIX THESES

Trends

We have identified six major trends that will most likely have an influence on the vision of cadastre.
These trends are linked to technological, economic and social evolution, and come from the push process described above. They are also part of the emergent pull process that has begun to appear in several countries. The six theses presented hereafter influence the entire evolution of the field in which the cadastre operates. They tell us a story by adding dimensions not only in geometry but also in meaning.

Thesis 1: The cadastre will include the third dimension of the landscape and of the objects beyond the current legal framework.
Comment: The technology allows a thorough three dimensional vision of the land. This is now integrated in several products largely distributed by companies such Google and ESRI but also Nokia, Microsoft and several others. This paradigm change raises the issue of height, ownership and that of co-ownership (e.g. several owners of the different levels in buildings) and the rights attached to the third dimension such as for example the right to a view.
Consequence: A new 3D model of the land and of the buildings is necessary and land surveyors have to take 3D into account.

Thesis 2: The cadastre will blend the strategic map and the dynamic map of the land to show its historical evolution. Both views will evolve independently.
Comment: The push of technology makes it possible to store the information with different time stamps instead of erasing or superseding it. An animation of the evolution of an object or a region becomes possible by adding the dimension of time.
Consequence: The current separation between the static object and the dynamic object will be deeply transformed. A static object becomes a snapshot at a given moment of its dynamic version.

Thesis 3: The cadastre will be multifunctional and multijurisdictional.
Comment: The political as well as the technological influence foster the emergence of functions of a territory. Different regions can be viewed not only as jurisdictions, but also through the lens of different functions such as the environmental function, the transportation function, etc. It therefore will be possible to assess the impact of policies on different functions and to create many functional approaches to the territory. Moreover, the interoperability between various local cadastres will render a change of function possible upon request.
Consequence: The local cadastres will be blended into larger ones and include not only jurisdictional views but also functional views.

Thesis 4: Social networks will transform the cadastre.
Comment: The phenomenon of georeference by the public becomes a more and more normal and accepted tool to extend the cadastre. Almost all new moving devices include GPS chips (smartphones, cameras, cars, even cattle!) that can report flows of data. This allows to georeference the objects and their surroundings in a completely new way.
Consequence: The cadastre will deal more with flows of data and less with stocks of data.

Thesis 5: New commons will emerge as a referenced object of the cadastre.
Comment: Data will be more and more made available to the general public by the administration and, through mash-up techniques, will be transformed into a new virtual object the « Common Good ». This new object is a composition of several layers of data and services. It will create value and be used as a global public good.
Consequence: Both the private and the public sectors will gain added value by leveraging these new commons. As it is mainly composed of information, the resource is essentially non-rival (consumption by one person doesn’t prevent simultaneous consumption by another) and non-excludable (it is difficult if not impossible to prevent someone to have access).

Thesis 6: The cadastre will become an essential element of knowledge society.
Comment: The cadastre follows the same path as society as it evolves from an information society to a knowledge society. This is seen through the addition of georeference to many human activities, the emergence of co-creation by entire crowds, and the body of knowledge that the cadastre carries enters more and more into models and decisions. The objects of the cadastre will be part of a feedback loop that makes its way into knowledge society.
Consequence: Land surveyors will be dealing more with soft fields of knowledge rather than hard science in the future.

Guichet 3D

SECTION 3: SYNTHESIS AND CONCLUSION

This document presents the different thesis that will most probably change the cadastre professions. We tried to describe how activities and competencies are shifting from the provider to the end user. Six main theses are then described by integrating the main trends that can be seen today as transformational for the cadastre. These trends come form a push from exogenous shifts (technological, economic, societal) or from pull shifts (as the public services adapt and operate change).

This is still a work in progress and should be seen above all as a tool for thought rather than a firm conclusion. It can be used, for instance, as the basis of a conversation process specifically for professional software applications. We can anticipate a (r)evolution towards new dimensions for the cadastre. While leaving behind the map (2 dimensions), the cadastre is going towards far unexplored dimensions. It is this evolution towards new dimensions that we should work on to design together with the stakeholders a future cadastre to better serve society.

CONTACTS

Dr. Xavier COMTESSE
Director
Avenir Suisse
8, quai du Rhône
1205 Genève
xavier.comtesse@avenir-suisse.ch
+41 22 749-1100

Dr. Giorgio PAULETTO
Strategy and Technology Advisor,
Observatoire Technologique, State of Geneva
64-66 rue du Grand-Pré, CP 2285
giorgio.pauletto@etat.ge.ch
+41 22 388-1353

PDF version of the paper

PDF version of the presentation given at the FIG 7 Meeting Innsbruck September 2011

Création de l’association Opendata.ch

17 janvier 2012 — Giorgio Pauletto

Une information et invitation au sujet de l’Open Data par la création d’une association Opendata.ch qui favorise ce mouvement en Suisse. Par ailleurs, une étude sera aussi lancée sur le thème des données publiques ouvertes qui permettra de mieux appréhender le sujet. Plus de détails ci-dessous.

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Nais­sance de l’association Opendata.ch le 19 jan­vier 2012 à Berne


http://opendata.ch/2012/01/vereinsgrundung-opendata-ch-am-19-januar-2012-in-bern/

Andreas Amsler et Antoine Logean

L’ouverture des don­nées en Suisse fait son che­min. 2012 sera en effet une année décisive dans l’établissement en Suisse du mou­ve­ment Open Govern­ment Data (OGD). Une étape import­ante sera fran­chie en ce début d’année par la créa­tion de l’association opendata.ch.

Initié en juin 2012 par /ch/open (Swiss Open Sys­tems User Group ) et la Société Suisse d’Informatique (SI), le groupe de tra­vail opendata.ch s’est donné comme objec­tif de pro­mou­voir l’ouverture des don­nées publi­ques en Suisse. Pour ce faire, il a lancé en juin 2011 aux Archi­ves Fédé­ra­les de Berne la pre­mière con­fé­rence annu­elle sur l’Open Govern­ment Data en Suisse ainsi que 3 mois plus tard le pre­mier cam­pus (hacka­thon) make.opendata.ch. Une autre part import­ante de son tra­vail con­siste à mettre à dis­po­si­tion ses com­pé­ten­ces et offrir une aide directe au Groupe Par­le­men­taire pour une Infor­ma­ti­que Dura­ble dans les diver­ses actions poli­ti­ques (pos­tu­lats et moti­ons) lan­cées au niveau fédé­ral visant à une plus grande ouver­ture des don­nées publi­ques. Par­al­lè­le­ment à ce tra­vail, par le biais du site inter­net opendata.ch et d’une liste de dif­fu­sion, le groupe de tra­vail opendata.ch a pour objec­tif d’informer et de fédé­rer la com­mu­n­auté sur les diver­ses activi­tés liées à l’Opendata en Suisse.

Créa­tion de l’association Opendata.ch

Avec la mon­tée en puis­sance du mou­ve­ment, l’organisation infor­melle du groupe de tra­vail ne suf­fit plus. Par con­sé­quent, dans un souci de con­ti­nuité, afin d’offrir vers l’exterieur une entité claire où les rôles, les respons­a­bi­li­tés, les tâches et leur finan­ce­ment sont défi­nis de manière trans­pa­rente, le groupe de tra­vail a décidé de fon­der l’association “opendata.ch”, dont la nais­sance sera officialisée:


le jeudi, 19 jan­vier 2012 de 17h15 à 19h00
à la Haute école spé­cia­lisée ber­noise, Hal­ler­strasse 10, Berne
(voir plan de situa­tion)

L’ordre du jour sera le suivant:

  • Mes­sage de bienvenue
  • Pré­sen­ta­tion et adop­tion des statuts
  • Mon­t­ants des coti­sa­ti­ons pour 2012 et 2013
  • Élec­tion du comité. Les mem­bres sui­vant du groupe de tra­vail opendata.ch se port­ent can­di­dats: Andreas Ams­ler, Han­nes Gas­sert, André Gol­liez, Chris­tian Laux, Antoine Logean, Gior­gio Pau­letto, Barnaby Skin­ner, Mat­thias Stürmer
  • Bud­get 2012
  • Infor­ma­ti­ons sur les activi­tés et événe­ments pré­vus en 2012
  • Divers

Etude Open Govern­ment Data en Suisse

Préalable­ment à la céré­mo­nie de fon­da­tion, se dérou­lera de 17h15 à 18h15 une séance d’information sur l’Etude Open Govern­ment Data en Suisse, étude réa­lisée par la Haute école spé­cia­lisée ber­noise en col­la­bo­ra­tion avec la société ito­pia ag (Zürich) et divers autres par­ten­ai­res. Cet tra­vail de recher­che financé par la fon­da­tion Gebert Rüf a débuté au mois de Novem­bre 2011 et se ter­mi­nera en juin 2012.

Inscri­vez vous dès main­ten­ant par cour­rier élec­tro­ni­que (info@opendata.ch) à la céré­mo­nie de fon­da­tion et n’hésitez pas a nous deman­der plus d’information sur l’Etude Open Govern­ment Data en Suisse.

Tendances technologiques et sociétales 2012

23 décembre 2011 — Giorgio Pauletto

Comme chaque fin d’année, le monde des planneurs stratégiques et des veilleurs s’agite autour des tendances émergentes pour l’année à venir. Voici plusieurs Top 10 sur les tendances et leur articles associés.

Pour ma part, j’en retiens 5 (comme cela a été le cas auparavant ici ou ici par exemple):

    1. Mobile: la montée des smartphones et tablettes est évidente, mais les impacts sont encore largement à venir, de plus l’ordinateur se fond toujours plus dans les objets qui nous entourent; ajoutons que l’HTML5 devrait encore amplifier ce phénomène.
    2. Social: les réseaux sociaux et l’autonomisation réelle qu’ils permettent sont devenus des enjeux technologiques et sociaux importants; cette tendance ne demande qu’à être transformée dans les organisations et à continuer son avancée dans la société en tenant mieux compte des aspects de protection de la sphère privée.
    3. Consumerisation: aujourd’hui les technologies les plus influentes sont d’abord apprivoisées par les individus et non les entreprises; l’écosystème des ces appareils et de ces services entre de plus en plus dans les organisations par la petite porte, cette tendance continue à monter et devient très importante.
    4. Cloud / AppStores: ayant créé des attentes souvent exagérées, ces deux mouvances complémentaires vont prendre leur pleine ampleur en entrant de façon globale dans les habitudes de consommation, mais aussi dans les propositions des fournisseurs.
    5. Big Data: en digitalisant nos systèmes d’information, nous avons créé un réel déluge de données ce qui est à la fois un peu inquiétant, mais aussi porteur de potentiels énormes; que ce soit au niveau de la santé, de l’éducation, des administrations, au niveau professionnel mais aussi au niveau personnel cette tendance nous impacte; le phénomène Open Data repris dans plusieurs billets dans ce site en est aussi l’exemple notamment pour le secteur public; nous n’avons vu que le début de ce que peut représenter l’analyse et la synthèse (par la visualisation, par exemple) de cette masse de données.

En conclusion, prises une par une aucune de ces tendances n’est révolutionnaire. En revanche, elles entrent petit à petit en résonance ensemble, en se renforçant les unes les autres ce qui les rend puissantes et robustes. Leur influence sera cruciale sur les organisations, les individus et l’administration de demain.

Très belles fêtes et excellente nouvelle année 2012!

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Gartner Identifies the Top 10 Strategic Technologies for 2012

      1. Media Tablets and Beyond.
      2. Mobile-Centric Applications and Interfaces.
      3. Contextual and Social User Experience.
      4. Internet of Things.
      5. App Stores and Marketplaces.
      6. Next-Generation Analytics.
      7. Big Data.
      8. In-Memory Computing.
      9. Extreme Low-Energy Servers.
      10. Cloud Computing.

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1826214
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CIO.com: Top Ten Tech Predictions for 2012

      1. Data becomes liquid.
      2. Consumerization of IT explodes.
      3. User Interface becomes User Engagement.
      4. E-commerce doubles down on social and mobile.
      5. Virtualization goes viral.
      6. Operationalize cloud.
      7. Befriend or battle the Chief Financial Officer and Chief Marketing Officer.
      8. Internal and external growth intensifies.Internal and external growth intensifies.
      9. The global economy looms larger.
      10. CIO relevance is tested again.

http://www.cio.com/article/695458/Top_Ten_Tech_Predictions_for_2012
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IBM: The Next 5 in 5, Innovations that will change our lives in the next five years

      1. Energy: People power will come to life
      2. Security: You will never need a password again
      3. Mind reading: no longer science fiction
      4. Mobile: The digital divide will cease to exist
      5. Analytics: Junk mail will become priority mail

http://www.ibm.com/smarterplanet/us/en/ibm_predictions_for_future/ideas/index.html
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Pete Cashmore: The Top 10 tech trends for 2012

      1. Touch computing
      2. Social gestures
      3. NFC and mobile payments
      4. Beyond the iPad
      5. TV Everywhere
      6. Voice control
      7. Spatial gestures
      8. Second-screen experiences
      9. Flexible screens
      10. HTML5

http://edition.cnn.com/2011/12/19/tech/innovation/top-tech-trends-2012/index.html
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L’Europe présente une stratégie "Open Data"

13 décembre 2011 — Giorgio Pauletto

La Commission Européenne a annoncé le 12 décembre 2011 une stratégie « Open Data », c’est-à-dire sur le partage des données publiques ouvertes.

La commissaire européenne Neelie Kroes a annoncé une révolution Open Data pour permettre de transformer « les données gouvernementales en or ». Elle a mentionné que cette annonce « va radicalement bousculer » l’accessibilité des données quant à leur réutilisation et a aussi donné quelques étapes que la Commission Européenne s’apprête à franchir.

L’Open Data est la nouvelle norme

Toutes les données créées par des organisations publiques seront mises à disposition afin de pouvoir les réutiliser. Ouvrir ses données sera d’ailleurs la norme et non l’exception, la Commission Européenne visant à se positionner « au sommet de la classe », a ajouté la commissaire Kroes.

La Commission Européenne joue l’exemplarité
La Commission Européenne elle-même ouvrira ses données pour réutilisation durant le premier semestre 2012 avec la mise en test d’un portail de données. Les autres agences européennes seront invitées à rejoindre cette initiative, qui sera un exemple pour les États membres. « Nous défierons les États Membres » à dépasser la Commission Européenne dans l’ouverture des données, a annoncé Mme Kroes.

Révision de la directive sur le partage des données publiques
La Commission propose une mise à jour de la directive de 2003 sur la réutilisation des données publiques (PSI Directive 2003/98) sur les points suivants:

  • Etablir par règle générale que tous les documents rendus accessibles par des organismes du secteur public peuvent être réutilisés à des fins commerciales ou non commerciales, à moins qu’ils ne soient protégés par le copyright de tiers.
  • Instituer le principe que les organismes publics ne devraient pas être autorisés à facturer plus que les coûts marginaux induits par une demande individuelle pour ces données; dans la pratique, cela signifie la plupart des données seront offertes gratuitement ou quasi gratuitement, sauf cas dûment justifiés.
  • Rendre obligatoire de fournir les données couramment utilisées, dans des formats lisibles par les machines, afin de favoriser la réutilisation effective des données.
  • Introduire une supervision réglementaire pour mettre en oeuvre et appliquer ces principes.
  • Etendre massivement la portée de la directive pour y inclure les bibliothèques, les musées et les archives pour la première fois; les règles de 2003 existantes s’appliqueront aux données de ces institutions.

Vidéo (disponible 7 jours)

La version courte de Mme Kroes:

Billet traduit librement de l’article CC-BY publié par tonzijlstra le 12 Dec 2011 http://epsiplatform.eu/content/open-data-strategy-europe-here