Archives du Mois : novembre 2013

Comment innover grâce au Design Thinking

Le monde dans lequel évoluent aujourd’hui le secteur public et celui privé devient de plus en plus complexe et interconnecté. Les organisations vivent une réelle transformation sans précédent. Elles cherchent à innover pour mieux se réinventer et survivre et se tournent vers une méthode simple et éprouvée le Design Thinking.

human-centered1

Les technologies numériques sont en train de transformer profondément les organisations. Ceci est un révélateur du besoin de repenser les solutions avec les usages aujourd’hui de façon innovante. Souvent, cela fait émerger des questions au delà de la technologie. Des approches classiques ne sont plus suffisantes.

Voyons comment faire.

Pour pouvoir se transformer et innover les administrations ou les entreprises à travers le monde utilisent des méthodes dites de Design Thinking. Depuis plusieurs années, ces méthodes sont issues des pratiques des designers, véritables créateurs et pratiquants très concrets de l’innovation. Citons, parmi de très nombreux exemples, la 27e Région en France, le MindLab au Danemark pour le secteur public, SAP, Apple ou d’autres encore pour le secteur privé et le service d’innovation de l’ITU pour les organisations internationales. Ces approches sont centrées sur les désirs profonds des usagers et proposent de les inclure très tôt dans le processus pour imaginer, et parfois aussi co-construire, des solutions utiles, réalisables et économiques.

Après avoir vécu dans mon cursus la vie trépidante de Stanford lors de mes études, j’y suis retourné plus récemment pour voir où les changements s’opèrent. Aujourd’hui, la d.school de Stanford (officiellement le Hasso Plattner Institute of Design) est un véritable centre et accélérateur pour les innovateurs. Après un longue gestation, la d.school a vu le jour récemment. Les étudiants et professeurs en ingénierie, médecine, des affaires, du droit, les sciences humaines, les sciences, l’éducation croisent leur chemin ici pour attaquer ensemble les problèmes complexes du monde.

Tim Brow, CEO de IDEO

En 2008, j’ai aussi eu le privilège de visiter IDEO, la maintenant très célèbre agence d’innovation par le design de Palo Alto. D’après Tim Brown, président et CEO de IDEO, “Le design thinking est une approche d’innovation centrée sur l’être humain, qui utilise la boîte à outil du designer pour intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie et les exigences du succès du business.”

Les étapes proposées par la d.school, bénéficiant de l’expérience concrète et du monde des affaires de IDEO et de la théorie de Stanford, offrent un processus simple et efficace pour l’innovation de produits et services. Ce même procédé est également largement utilisé pour l’innovation sociale et l’approche de problèmes complexes.

Design Thinking Process

Voyons cela plus en détail.

La méthode se présente en 5 grandes phases:

  1. La phase d’empathie permet d’observer et d’approcher la question dans le contexte de celui ou celle pour qui on résout le problème. Rien ne sert de partir sans avoir une compréhension plus large et plus profonde du contexte et des contraintes.
  2. La définition du problème se propose de décadrer le problème et de permettre de l’aborder parfois très différemment, une question bien posée étant souvent la source d’une solution efficace et élégante.
  3. La phase d’idéation offre la possibilité de penser de façon divergente, car avant de faire des choix, il est nécessaire de savoir créer un champ de possibles. Sans cela on court le risque de rater une idée brillante et intéressante en l’éliminant trop tôt.
  4. La phase de prototypage reste sans doute un aspect très essentiel. Que cela soit sous forme de dessin, de maquette, de jeu ou tout autre élément tangible, il permet la concrétisation de l’idée. C’est grâce au prototype qu’on revient à la réalité et que l’on peut corriger le tir avant que les coûts ne soient trop importants.
  5. La phase de test confronte la ou les solutions aux usagers pour mieux comprendre leur réaction et leur appropriation. Les phases sont itératives et agiles, le but en innovation étant d’apprendre vite et de s’orienter vers les solutions valables.

Il s’agit bien entendu d’un processus itératif à plusieurs niveaux. Ce sont l’ensemble de ces éléments qui constituent une démarche permettant de bâtir des solutions viables, désirables et pratiques que cela s’adresse aux services publics pour les citoyens ou aux entreprises pour leur clients.

Des ateliers de co-construction avec les usagers et les employés, des observations ethnographiques et sociologiques sont par exemple rarement intégrées en amont des projets. Les hypothèses faites sont bâties sur une demande directe des besoins aux usagers (ce qui en général est un exercice difficile) et / ou sur l’interprétation de ces besoins par des acteurs proches internes à l’organisation.

De même, les solutions proposées sont souvent considérées comme finales et ne permettent que peu de latitude d’adaptation, suite à des retours des personnes concernées sur leur utilité afin de pouvoir ajuster la solution pour atteindre l’impact voulu.

La génération et la sélection d’idées n’est pas non plus à laisser au hasard. Les bonnes idées ne sont souvent pas celle que l’on a, ni celles que l’on donne, mais ce sont celles que l’on suscite. Ensuite, la discussion et la sélection sont aussi importantes car elles permettent de revenir sur le terrain concret pour ébaucher et tester les idées envisagées.

En synthèse, sans vouloir être une panacée, le Design Thinking peut apporter une méthode simple et efficace. En ayant suivi le Design Thinking Action Lab offert par Stanford, j’ai pu aussi tester ce type d’approche que ce soit dans les hackathons Opendata.ch ou les expériences de design de services ménées précédemment, ce qui me conforte dans l’idée que ce processus, bien que simple en surface, à l’avantage de permettre de générer des solutions innovantes, valables et viables pour mieux résoudre les problèmes complexes de demain.

On a causé d’innovation…

Brainstorm

Ateliers participatifs, Bar Camps, Design Thinking, autant de formats de co-création qui ont su générer des idées nombreuses, variées, ambitieuses. Mais après le brainstorming et la mise en commun, que devient la production intellectuelle? La co-création, oui, et après? 

Passer du remue méninge au feu de l’action n’est pas une mince affaire. Les idées, il faut savoir s’en emparer, les triturer, les travailler pour les traduire en solutions réalisables. Mais si les outils et méthodes d’idéation en mode co-créatif sont nombreux, ce n’est pas le cas de ceux permettant de traduire ces idées dans des réalisations innovantes et viables. En compagnie de Marc-André Eggimann, un spécialiste de l’innovation en entreprise, la Causerie du jeudi 21 novembre dernier à la Muse Genève a permis d’échanger quelques pistes dans ce domaine.   

D’entrée, Marc-André nous rappelle que le sujet de la soirée n’est pas la phase de co-création, mais bien l’exploration et la mise en action de certaines des idées générées durant cette phase initiale. Et c’est au travers d’une série d’exemples vécus qu’il nous présente quelques prérequis nécessaires pour initier une démarche d’innovation dans de bonnes conditions. On retiendra notamment :

  1. des enjeux partagés et bien compris de toute l’équipe participant au projet;
  2. des attentes de résultats concrets associés à ces enjeux;
  3. un commanditaire impliqué dans le projet;
  4. un responsable du projet clairement identifié;
  5. et une équipe pouvant évoluer et entreprendre dans l’incertitude car dans ce domaine « on découvre en marchant ».

L’un des participants (ancien directeur du CERN) note que dans le monde scientifique c’est surtout le facteur « enjeu important et bien identifié » qui sert de moteur à la démarche d’innovation. Car ici on travaille dans l’énergie permanente et dans l’abondance des idées (ouvertes). C’est alors une communication importante et constante qui constitue le facteur clé de succès.

Rien n’est plus dangereux qu’une idée quand on n’en a qu’une ! 
                                                                                                                              
Paul Claudel
Lorsqu’il s’agit de gérer les idées issues du processus de co-création, Marc-André rappelle quelques erreurs à ne pas commettre, comme par exemple: 
  1. partir sur « LA » bonne idée (surtout lorsqu’elle émane du chef) ;
  2. chercher à sélectionner une seule idée parmi plusieurs dizaines ;
  3. espérer réaliser directement « LA » solution à partir de l’une des idées retenues ;
  4. jeter au panier les idées qui paraissent irréalistes (elles pourront se révéler très pertinentes dans un autre contexte) ;
  5. vouloir atteindre trop vite l’objectif final (mais au contraire procéder par itérations en avançant rapidement et sans viser une réalisation parfaite).

Et si il fallait retenir quelques bonnes pratiques, ce serait de :

  1. explorer plusieurs pistes simultanément ;
  2. inclure au maximum les parties prenantes de la solution le plus en amont possible dans la démarche ;
  3. concrétiser les pistes envisagées sous plusieurs formes ;
  4. savoir tirer parti des apprentissages ;
  5. ne pas oublier les métriques (les critères de performance) qui vont définir le succès de la solution innovante ;
  6. et toujours savoir piloter par la valeur (c’est à dire en gardant à l’esprit les enjeux escomptés).

 

 

Selon le regard, l’idée est tout ou elle n ’est rien.

                                                                                        Guy Aznar

 

Photo Laszlo Olivet (La Muse Genève)

Photo Laszlo Olivet (La Muse Genève)

 

Dans sa pratique quotidienne Marc-André s’appuie sur la méthode C-K développée par l’Ecole des Mines à Paris et qu’il utilise à satisfaction depuis de nombreuses années. Comme décrit dans la vidéo ci-dessoous, la méthode consiste à confronter les Concepts en lien avec le problème posé aux connaissances (Knowledge) relatives au territoire investigué. Des allers-retours entre ces deux domaines permettent d’enrichir et de préciser les concepts porteurs d’idées innovantes. Et plutôt que d’aller puiser dans une quantité d’idées non structurées pour en mener certaines à terme, la méthode vise à les regrouper au sein de champs d’explorations qui constituent autant de pistes potentielles à investiguer. Tout l’art consiste à trouver le bon équilibre entre la formulation d’idées trop précises ou trop vagues, tout en gardant le bon niveau d’abstraction. 

La méthode C-K a fait ses preuves et elle permet selon Marc-André de :

  1. systématiser la couverture des concepts relatifs au problème posé;
  2. favoriser la créativité en confrontant de manière itérative la réalité des connaissances et les idées que l’on retrouve derrière les concepts;
  3. présenter les champs d’explorations de manière structurée et lisible avec sur un axe des pistes les plus conceptuelles aux plus concrètes, et sur l’autre axe de celles qui sont le plus consensuelles à celles qui sont en rupture.

Une fois les pistes décrites et structurées, il ne reste plus qu’à choisir (de manière non- exclusive) celles que l’on va tester…

Les questions de l’assistance portent notamment sur la manière d’apprécier les pistes qui sont le plus porteuses de valeur. Selon Marc-André, c’est en se projetant dans les usages correspondants que l’on trouvera les réponses à cette question. Et l’on comprend dans ce contexte l’importance du prototypage et de l’itération qui permettent de coller au plus près des besoins et des attentes.

Cette Causerie nous aura proposé quelques pistes intéressantes pour se lancer dans des démarches d’innovation efficaces, même si l’on aura pu apprécier la complexité de la démarche. Marc-André Eggimann nous a bien fait comprendre que le chemin peut être long et semé d’embûches. Mais il est dans tous les cas à chaque fois passionnant !

 


Références:

  1. Introduction à la conception innovante – éléments théoriques et pratiques de la théorie C-K, M. Agogué et al, 2013
  2. Le manager explorateur, le management de projet par enjeux, un catalyseur d’innovation, F. Touvard, 2013
  3. Lean Startup, Eric Ries, 2012
  4. Les processus d’innovation, P. Le Masson et al, 2006
  5. La fabrique de l’innovation, E. Mock et G. Garel, 2012

 

Marc-André Eggimann est fondateur de la société Inneo et spécialiste de l’innovation.

MA-Eggimann

 

 

 

 

 

Innovation : « C-K c’est quoi ? » Présentation d’une nouvelle méthode de conception de produits